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供应商选择与管理:组织、流程和系统

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2024-05-13  浏览次数:711
        没有战略,注定会出现两种情况:短期利益牺牲长期利益,局部利益牺牲全局利益,没法实现公司价值最大化,跟供应商博弈时也被各个击破。

供应商管理的一系列误区,解决方案都离不开供应商的选择与管理能力:选好供应商,提高首发命准率;督促、帮助供应商持续改进,管好后续绩效。而能力了,又是组织、流程和系统的三位一体。提高供应商选择与管理能力,就得在这三方面着力(如图)。

让我们先看看组织

一个公司里,究竟是哪些职能在跟供应商打交道?负责商务的采购,负责品质的质量,还有负责技术的设计部门。这三兄弟的利益诉求一致吗?不一致。这不,采购在威胁供应商,说我知道你今年能够给我5个点的降本,但就是不给,那以后的生意就不麻烦你了,意思是要淘汰供应商。但设计那边呢,新图纸出来要赶快打样验证,谁打样快?当然是老供应商,因为它们熟门熟路。这不,图纸就隔墙扔给供应商了。质量边看边盘算,你们两个职能在那掰手腕,但不能牺牲我的质量标准喔。

就这样,三兄弟的利益诉求不一致,就形不成合力;没有合力,就形不成战略。没有战略,注定会出现两种情况:短期利益牺牲长期利益,局部利益牺牲全局利益,没法实现公司价值最大化,跟供应商博弈时也被各个击破。

那么,谁来协调这三兄弟的利益诉求呢?采购。道理很简单:供应商是采购的供应商。这个时候你就会想,如果我的采购员平均只有两年的工作经历,有没有能力站在资深的研发和质量工程师面前,承担领导力的角色,侃侃而谈供应商战略?你现在明白,你有组织问题,得找更资深的人来负责供应商战略。

 

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供应商的选择与管理

企业一般都认识到,销售要与客户掰手腕,需要经验丰富,能力突出的资深员工。采购嘛,花钱的事,谁干不了呢?其实采购对外要与强势供应商掰手腕,对内要协调跨职能部门的诉求,同样需要能人。我不是说订单处理需要十年八年的工作经历,但负责供应商关系的人一定要有相当的经验与领导力,因为经验不可替代:你没吃过那么多年的饭,受过那么多的苦,有些事情就是做不到位。

有一次,我到一个百亿规模的制造商,发现他们有七八十个采购员,平均工作经验只有两年多,很多是大学刚毕业。而他们的供应商呢,很多都在海外,规模大,技术优势明显,供应商关系复杂,供应链管理难度高,不是这样的年轻团队所能应对的。供应商呢,基本上处于没管理的状态:交期长,价格高,质量问题也不积极解决,整个采购团队疲于应付,催货成常态,按下葫芦起了瓢。

这个公司的董事长很年轻,70后,白手起家。当我解释了供应商负责供应链上70%的增值活动,为什么这样稚嫩的团队无力负责这么重要的业务时,他理解了,当场拍板招聘10位更资深的采购经理。在一个四五线城市,10个采购经理的成本大概每年也就三四百万,而这10个人到位了,从那40亿的采购额中挤出一滴水,一年可要省多少钱,还不要说供应商交付、质量和服务上的绩效改进。

讲完了组织,我们说系统。系统就是信息系统,相当于企业的基础设施、高速公路,在供应链管理的能力构成中扮演重要角色。

第一,信息系统给我们工具——你是用Excel还是ERP做生意,效率大不一样。

第二,信息系统给我们反馈信息,以判断组织和流程的运作是否正常。

第三,信息系统在固化流程——企业的基本流程,比如订单处理流程,其实是固化在信息系统里,而信息系统不健全,往往是基本流程没法固化的一大根本原因。

有些企业的信息系统能力不足,连花了多少钱都不知道。有一次我到一个大型企业,问他们最大的供应商是谁?华为,大家异口同声道。那去年跟华为花了多少钱?大家就都面面相觑。这是个几千亿的大公司,在全国三十几个省市自治区都有一级分公司,下面有更多的二级、三级子公司,信息化水平大不一样,有的在用ERP,有的还在用手工台账;即使有信息系统,不同分公司用的系统也可能不同。大家都在跟华为做生意,但如果不花个一两周时间,把那几十张Excel表格汇总到一起,还真不知道跟华为做了多少生意。

跟供应商花多少钱都是这样,交付、质量等绩效指标就更不用提了。作为解决方案,该企业不断推动信息化。前两年再次见到他们的时候,已经有了公司统一的ERP,至少是构建了信息化的统一平台。

我们接下来谈流程,亦即图中的五步流程。这五步流程看上去挺复杂,其实就做两件事:前三步是选择合适的供应商做生意,就如生了一个健康、聪明的宝宝;后两步是把它们管好,让其绩效更上层楼,就如孩子的后天管教和培养。

让我们在品类管理的框架下,来阐述这五步流程。也就是说,针对具体的采购品类,我们如何对现有供应商分门别类,区别对待;评估、选择合适的供应商,制定合格清单;管理好整体绩效,并把关键供应商集成到新品开发和量产阶段,进一步降低成本、改善绩效。

五步流程从供应商分类开始。说是分类,其实是分类分级:包材和芯片是两个不同的门类,相应的供应商也没有可比性;对于一个具体的采购门类,有些供应商是我们的优先合作伙伴,有的是淘汰对象,其等级也是不同的,相应的管理措施也有区别。

分类可以帮助摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商;供应商太多还是太少;哪些是优选供应商,哪些该淘汰等。分类也有助于区别对待,精细化管理要求差异化管理。比如,对战略供应商和优选供应商的管理方法、管理重点各不相同,就如对孙悟空和沙和尚要区别对待一样。供应商分类还有个目的,就是内部沟通,比如哪些供应商是优先合作伙伴,要多做新生意;哪些是淘汰供应商,不许参加任何新产品的开发等。

分类的结果是要么供应商太多,要么供应商太少——能干活儿的太少,不能干活儿的太多。太多需要整合,太少需要开发,两者的前提都是得知道供应商的好坏。这就是五步流程的第二步:供应商评估。供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效(如果已经在跟公司做生意),以及其质量、生产和物料管理体系,判断其好坏,为下一步的供应商选择做准备,也作为后续改进的基准,制定进一步的供应商改进方案。

在供应商评估的基础上,根据公司的需求,选择合适的供应商,成为未来的合作伙伴,制定合格供应商清单。这就是五步流程的第三步:供应商选择

比如包材有几十个供应商可选,但我们的采购额有限,养活不了这么多供应商。在分析评估后,决定只选择其中5个优质供应商。为什么是5个而不是4个或7个?这要基于采购品类分析:我们的采购额是每年500万元,5个供应商每个平均100万,我们是大客户,它们是大供应商,有规模效益;这5个供应商中,有的在国内,有的在国外,有的能够支持新产品,有的能够支持老产品,有的质量好价格也不错,有的价格低而质量也不错。也就是说,这5个供应商能够满足我们所有的需求,这就是为什么要选择5个了。

前三步的产物是合格供应商清单,相当于给供应商收起了“口子”。对于这个“ 口子”,像设计这样的内部客户喜欢还是不喜欢?喜欢,是因为以前得在30个供应商里选择一个最合适的,现在从这5个中间选一个即可,简单多了;不喜欢,是因为这也限制了选择的余地,尤其是“口子”里的供应商没法满足内部客户的合理需求时。

比如合格供应商没法有效支持新产品开发,工程师们就到处去找新供应商,想方设法找第六、第七、第八个供应商进来,把供应商的“口子”又给打开了。那采购怎么办?采购只能“凉拌”:凡是个采购都知道,采购与工程师斗,被拍死是个大概率事件;采购的供应商没法满足工程师的合理、正当诉求的时候,被拍死就是必然事件了。

采购真正能做也是应该做的呢,就是选好供应商还不够,还得管理好供应商绩效,让合格清单上的供应商能够满足内部客户的需求,让他们没有理由去找新供应商。这就是五步流程的第四步:供应绩效管理

供应绩效管理就如考试:考试不一定能让孩子学好,但不考试,则孩子注定学不好。作为采购方,制定合适的考核指标重要,统计绩效、定期反馈给供应商也同样重要。围绕绩效目标和绩效水平,采购可敦促供应商制定改进计划,以及调整公司的采购战略。

俗话说,不能以考代学、以赛代练——考核只能维持供应商的绩效,并稍许提高,但没法让供应商绩效迈上大台阶。针对关键供应商,需要把它们早期纳入设计阶段,优化设计来降低设计决定的成本;把它们的流程与公司的对接起来,以降低交易成本;帮助它们改善生产工艺,以降低生产成本。这就是五步流程的最后一环:供应商的集成,也是供应商管理的最高阶段。

五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。供应商管理是跨职能、跨阶层行为,职能与职能、总部与分部之间分工不清,就没法形成合力,以制定统一的供应商战略、选择和管理供应商,以及与强势供应商抗衡。而统一的信息平台则为供应商有关的决策和绩效管理提供充分的信息,同时帮助固化供应商管理的流程。

 
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