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搞垮一家公司最隐秘的方式:组织内耗

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2023-12-21  浏览次数:5099

人内耗会丧,组织内耗会垮,希望小伙伴们能远离所有的内耗,以Day one的心态,在有Day one精神的公司,挥洒发光。

作者| 黄哲铿Mr.K
转载自:微信公众号 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

作者| Mr.K   编辑| Emma
来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

最近,K哥受邀参加一位朋友公司的季度总结会。会前闲聊,朋友向我倾诉了他的一些隐忧:作为老板,他总觉得公司的组织好像哪里出了问题,战略经常执行不下去,各部门间的配合也总是很不顺畅Bug不断,甚至还会出去各部门KPI完成,但公司总的KPI却没完成的现象。

最开始我也是没有头绪,不知道该给朋友什么建议,但当我参加完他们的会议,听了几位高管的汇报,我心中大致有数了,告诉朋友公司的症结所在:这,其实是典型的组织内耗。


01
什么是组织内耗?

所谓组织内耗,就是组织在协调完成某个目标时,遇到的困难并不来源于事情本身,而是来自做这些事时的人际关系、组织环境等外部因素。这一点,在朋友公司的会议上体现得非常明显。

会议中,几乎每个部门负责人都滔滔不绝讲了自己和本部门的表现和贡献,看上去大家都做得不错。但公司上季度的总体经营业绩却是明显下降的。仔细分析也不难理解,这些看起来很努力的高管们,视野都局限在本部门负责的那一摊,只对某个环节负责,但像公司是否按时收到相关回款,业务订单综合成本是多少、利润率是多少等重要问题,却没人关注,甚至还会相互推诿踢皮球,好像只有老板才该操这些心。

从高管们的争辩扯皮中,不难看出,他们都是“铁道警察,各管一段”,彼此之间缺乏真正意义的协同,只顾自己的小算盘,只对自身有利的事感兴趣;对自己没好处,即使对公司有利的事,也是要么推诿拒绝,要么出工不出力。

部门之间,壁垒分明,各自为战,大家对那些虽然重要,但在实际工作中难以划分或尚未划分的工作内容,熟视无睹,不沟通不商量不协调,让那些问题浮在空中,无人解决,直到老板亲自出面,才被按着头皮做点什么。最终,公司业绩在这些不断空转、内耗之后,露出一地鸡毛的真相。


02
组织内耗的“三宗罪”

1、过度管理

杰克.韦尔奇说过:管理就是把复杂的问题简单化,把混乱的事情规范化。而过度管理恰恰与此相反,是有意无意地把简单的事情复杂化,把平顺的流程繁琐化,而且通常会异常顽固教条,不肯变通。
 

有个很有名的案例,某公司老板休假,恰好在此期间公司门锁坏了,导致资产被盗。老板回来问行政人员为什么不及时修锁换锁,行政回答“按规定,这都要老板批准”;问她为什么不给老板打电话申请?行政回答“因为公司规定,上班期间不允许使用手机”。

朋友的公司,也让我见识到了这一类匪夷所思的过度管理。他们的HR总监,在会议中颇为自豪地介绍了他所开创的“工作巡检制度”。就是除了要求员工上下班打卡外,HR部门还会在上班期间,派出专门的“巡视员”,不定期查看谁在工作期间经常离开座位,谁在偷偷做些和工作无关的事,每天生成巡视报告,纳入日常考核。这种让人无语的过度管理,充满了对员工的不信任,在造成组织臃肿,人浮于事的同时,无形之间还把员工推到了公司的对立面,严重影响了员工对公司的信任感和忠诚度,有百害而无一利。

2、“伪高管”泛滥

一个公司的高管团队,对该公司的成败负有重要的责任。找对了高管,公司可能顺风顺水,前途光明。但如果一家公司伪高管泛滥,那这家公司的前景可能就堪忧了。伪高管通常具备以下几个方面的特点:
 

1)背景履历好,但缺乏真正的领导力:他们大多只注重短期目标,而忽视长远规划和战略。

2)表面功夫好,但缺乏决策能力:伪高管看上去表面功夫做的不错,好像什么都懂,但通常都流于表面,对复杂的问题缺乏真正深入的分析和决策能力。

3)口才好,但缺乏真正有效的沟通能力:伪高管往往擅长演讲,口若悬河,但在实际工作汇总,却往往缺乏真正有效的沟通能力,无法清晰地传达信息、倾听员工的意见和反馈。

4)控制欲强,精致利己:伪高管倾向于过分控制和干预团队成员的工作,缺乏信任和授权的能力。而且通常只关注个人利益而忽视团队的整体利益,不愿意与团队成员分享成功,也不承担失败的责任。

朋友公司的HR总监,就非常符合这些要素。拥有名校背景,发言口若悬河,各种管理理论,考核模型,信手拈来。但听我的老板朋友说,自从这个总监来了以后,明显感到公司员工流失率升高。找总监了解情况,他给出的解释是,这些人之所以离职,是因为跟不上公司的发展和变革。问他给公司带来了哪些重大变革,朋友想了半天也说出不来。从这些线索来看,这位总监大概率就是位伪高管。他越忙,公司就越乱;他不离开,其他的人就会慢慢离开。

3、“绩效主义”盛行

索尼董事天外伺郎,十几年前在他所写的《绩效主义毁了索尼》一文中公开表示:“绩效主义让索尼丧失了激情、挑战精神和创新精神,让创新先锋沦为落伍者”、“索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元。为什么?我认为,是绩效主义毁了索尼。”
 

天外伺郎所痛斥的“绩效主义”,是指完全以绩效考核作为管理的出发点,“唯绩效论”、以绩效论英雄,单纯以绩效考核结果作为各种资源分配决定因素的绩效管理行为,带有明显的贬义色彩。

企业需要绩效,但过度的“绩效主义”却危害无穷。绩效主义强调以结果为导向,员工为了完成绩效目标,往往会选择最简单、最直接的方式,这样慢慢会导致员工失去重要的创新精神。同时在结果导向驱使下,员工为了完成绩效目标,难免会将个人利益置于公司利益之上,从而导致利己主义盛行,影响公司整体利益。

百度创始人李彦宏,曾这样反省公司内部的绩效主义:“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验之上,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远,我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。”总结的一针见血,值得管理者参考借鉴。


03
如何减少组织内耗?

1、打造敏捷组织

敏捷组织一般具有如下几个特点:
 

1)实现扁平化管理,提高决策效率;扁平化的组织结构,能够缩短决策链条,提高运营和决策效率,避免部门间分工不明确导致的内耗。

2)部门壁垒少,有利于跨部门协作;部门间信息共享,员工之间沟通协作顺畅,减少因部门墙带来的工作和情绪上的消耗。

3)敏捷组织追求快速反馈和试错,鼓励创新;员工不怕犯错,敢于尝试新思路,且能快速原型验证,而不是被冗长流程束缚,有利于激发组织活力。

4)敏捷组织平台化,员工主动性强;员工主动权大,像创业者一样灵活行动,而不是只是执行命令,这可以提高工作积极性,减少内耗。

海尔是打造敏捷组织最为成功的企业之一。它提出的"人单合一"管理模式,将组织结构扁平化,取消了中间层级,使得决策更加迅速和灵活。同时,又鼓励员工积极创新,将他们组织成小团队,让他们自主决策和负责项目的整个生命周期。这种敏捷的组织结构,使得海尔能够迅速应对市场变化,实现企业平台化、员工创客化和用户个性化的深度转变。

2、培养“真高管

马云曾打趣地说过:“阿里巴巴的十八罗汉,他们之所以留在阿里巴巴,是因为他们实在找不到好的工作,才坚持留下来。并不是他们很厉害,而是他们出去也找不到更好的工作,所以只能埋头继续做。”虽然这是马总的玩笑话,但却从侧面反映了一点,企业的核心骨干,往往是“剩下”的。他们经历了风风雨雨,仍然无怨无悔坚持下来,跟着公司一起成长,通过了艰难考验,是公司重点培养的“真高管”。
 

在公司重视内部人才培养和成长的同时,也要开放思维,招揽外部优秀人才,输入和公司适配的新鲜血液,让新的“人才鲶鱼”,激发企业新的活力和创造力,避免内部“死水化”,实现人力资源的最佳配置。

3、警惕“帕金森定律

亚马逊创始人贝索斯,赋予Day one、Day two这两个词更深的含义。Day one即创业起步的状态;Day two即功成名就的状态。贝佐斯极度推崇前者,警惕后者,他认为Day one状态的公司,是正在发挥潜力的创业型公司;而Day two状态的公司,则是已经开始停滞的大企业,它们在市场上越来越没有生命力,甚至会被慢慢淘汰。
 

在贝佐斯心中,要想避免“大企业病”,最好的方法,就是让企业不忘初心,永远保持在Day one状态。为此他甚至把工作大楼直接命名为 Day one,以此提醒自己。不忘初心,可以让组织保持成立之初的理想和使命;保持Day one状态,则可以让企业保有创业时的激情和活力。而这些,都可以有效对冲企业发展中常见的越大越臃肿,越来越低效的“帕金森定律”症状。

人内耗会丧,组织内耗会垮,希望小伙伴们能远离所有的内耗,以Day one的心态,在有Day one精神的公司,挥洒发光。

 
 
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