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最好的领导者,实际上是教练!

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2023-12-21  浏览次数:5021

人,因“触动”而改变,不因“知道”而改变

编者按

组织中,领导者风格深深影响着团队的最终表现。有的是“民主式”,有的是“战略型”,有的是“魅力型”…甚至有的领导兼而有之,多种风格混搭…

而当下,“教练式领导力”正日渐盛行。杰克·韦尔奇曾说:

“我只想做一名企业教练。我想提醒你们,我观念中的领导艺术,只跟人有关。没有最好的运动员,你就不会有最好的球队。企业队伍也是如此,最好的领导者,实际上是教练。”

教练型领导,通过与下属建立信任关系,用积极聆听、开放式提问的方式,引导下属自主思考,挖掘下属潜能,推动下属自己找到解决问题的方案,从而实现个人成长的领导方式。

- “教练式领导”有何独特魅力?为什么我们要成为“教练式领导者”?

- 如何成功地从“传统领导”转型?

- 我们常听到“Leader As Coach”,高管应当如何演好教练?

本文根据资深高管教练Jesse徐显光,在泰普洛领导力直播《教练式领导力的技术与心法》编辑而成。Jesse曾在宝洁和麦肯锡任职,拥有超过20年创业和高管经验,累积教练时长已超13500小时,辅导过众多企业领导者。

文章干货满满,实操性强,建议高管们收藏阅读,敬请enjoy。

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教练,是典型“成就他人”的角色。

教练不会代替学员做事,甚至专业能力也不一定胜于学员,但他们却能激发出学员的巨大潜力,让他们释放潜能,完成一个又一个挑战,取得成果。

01 WHY
为什么要成为教练型领导?

教练型领导力,有两个重要特点:成就下属、激发潜能。这是与传统领导的区别所在。

当领导者把自己想象成一支球队的教练。用“教练”的思维和时间精力,去对待每一位员工,让他们在“球队”的不同位置,发挥自己角色时,就会收获意想不到的效果。

▶▷ 透视教练式领导的独特效果

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1. 创造更多有发展价值的谈话,助力组织绩效提升

教练式领导的风格以及有效性,常常体现在组织能力或绩效的提升上。

很多Leader,在发现下属问题并要求改变时,由于与下属之间缺乏信任,沟通过程中,常常存在隔阂,让下属产生抵触心理,使得沟通无效化。

教练式领导,会在平时深入观察自己的下属,记录下他们的特点和优劣势等。在非正式场合下,以一种敞开心扉的方式,与对方交流。触及对方的优点,避开对方不舒服的点。

在这种氛围下,下属也更容易放下戒备,提升对领导者的信任。

当这些平常的谈话跟信任的关系,积累到一定程度时,领导者和下属就形成了有效的、通透的互动模式

这时,当领导者需要提醒或要求下属时,就能进入到一个比较深入有效的沟通中。也就是我们常说的Developmental Conversation,具有发展价值的谈话。

在这样的谈话中,下属会意识到自己某一方面或许有瑕疵,会愿意去改正,而不是抵触。他会主动去思考:该如何改变,何时改变?

这样的改变,能很好地提升管理效能,强化下属带团队的能力,降低副作用,增加凝聚力。

如果将来领导者需要下属不止是贡献业绩,同时也贡献一些他提拔出来的人才,来强化整个公司人才链。这样的方式,也能帮助下属,建立通透信任的谈话。

团队间的战斗力和凝聚力,也会因为这种透明和充满信任的交流实现提升,从而强化绩效。

2. 激活员工自主意识,激发内驱力

传统领导者习惯发号施令,要求下属按自己的指挥去行动。

过去,员工也很听话,跟着老板走。但这也导致很多曾经有想法的下属,逐渐失去自我意识和自驱力。

而现在,随着越来越多的新生代进入职场,传统的领导方式已不再奏效。年轻人有着更多的自主意识,不像以前的员工遵循上面的指示,他们有自己的想法,希望得到尊重和认可;用传统的管理手段,命令和控制,只会激起他们的逆反心理。

领导者该如何带动这样的人?

答案就是调动、成全他们的自我意识。根据他们的优势和特点,去安排和分配工作。

新生代员工,不再是被动的执行命令者,等着老板下指令;而是会主动了解命令背后的原因和目标,主动想办法,执行和推动的意愿更强。

这就是教练式领导与传统式领导的差异,有时也叫做父权式领导。教练式领导不再强调自己作为领导的威严,而强调人人平等的环境,激发员工内驱力,提高自我管理水平。

优秀的领导者,应当更善于去做发展人的教练式谈话,而不是去指示、命令。

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3. 锻炼团队敏捷和韧性

在当今不确定商业环境下,团队的敏捷度和韧性十分重要。

有的团队经历过失败后,越来越紧密、越来越坚韧,而有的团队在遭遇失败后,就一蹶不振。这反应出团队敏捷度和韧性的高低。

敏捷度,体现在调整你的思考方式,调整团队作战的队形或方向改变。

敏捷度高的团队,在平时讨论中,就可以很通透、迅速、平等地交换意见和想法。而当大家将这种讨论方式,经营成一种习惯时,一旦发生变化,例如客户提出要求时,大家只要交换一个眼神,大概就知道朝哪个方向走,不需多做解释,不会出现卡顿。

韧性,就是团队的弹性。在遭遇失败时,彼此之间可以快速的相互扶持,在哪里跌倒就在哪里站起来。

教练式的领导,不是只是发命令,而是经常和团队在一起,进行关于情势、战情或部署方式的谈话。

这样的谈话,有利于锻炼出团队的思路敏捷、身手敏捷,团队成员间对于队形变换的信任度,也会变得敏捷起来。

4. 打造彼此互信、士气高昂的正能量氛围

士气高昂的团队,彼此间互信的程度,是很高的。

这种互信包括同僚之间、上下级之间、甚至跨部门之间。

这样的交流,平宽是够的,时效性是高的。因此,彼此见了面,就像老朋友、老战友一般,这就叫拥有正能量

教练式领导平易近人的谈话方式,独特的发问和聆听技巧,不仅可以提升与下属间的互信程度,还会整个活化你对于其他人,包括客户、股东等相关利益方的谈话氛围。

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02 HOW
转型为教练式领导者
有三个关键要素

中国人常说,“江山易改,本性难移”。

本性,代表的是内核;而外在表现出来的风范,是一种可以调整、可以管理的东西。这是你通过不断锻炼和积累形成的,也就是你的人品。

▶▷转型为教练式领导者,有三个关要素 

第一个转型关键要素:

Character——从领导者人品的角度

人品包括两个维度:

▶▷维度一:利他精神——帮助每个人去实现自我价值和意义

很多领导者总想着与其花费时间跟下属谈论他的成长,不如和他谈论如何能达标,产生业绩。这就是利己思想。

人的潜能是无限的。但大部分员工,都难以发挥出自己的工作潜能,没能实现自我价值。究其原因大多是因为“恐惧、害怕失败、不自信、缺乏鼓励和机会等”。

追求价值和意义,是我们每个人的本能。大多数员工认为自己还可以做到更好,他们期待创造更多的价值,为团队做出更大的贡献,这让他们能够感受到自己存在的意义,感觉更充实。

教练式领导者,几乎都具备很强的利他精神,他们关注且引导下属的成长,帮助下属实现个人和组织目标,而不是只局限于下属有没有帮助自己完成绩效目标

▶▷维度二:重视人情,对人有真正的关注

有些领导者只关心业绩,并不关心真正的人。每当与员工谈话时,只会提出问题,久而久之与员工之间的隔阂,也就越来越大。

如果不重视人情,只重视结果,或许你会战功彪炳,但是底下的人很有可能想的就不是继续跟随你,而是有机会就离开这个团队。

当团队散了,也就没有了结果。

每个人,有自己独特的特质和优势,能成功转型的领导者天然“对于人”有关注。他对于人际关系和业绩产出是均衡的对待,并且他的内心是真的有着以成就他人为乐的利他精神。

有这样人品的领导者,通常会更有效地激起员工自我成长,提高员工的自我意识。当员工的自我意识提升以后,他就会自发的去创造价值,而不是围在你身边等待命令。

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第一个转型关键要素:EQ

——从情商管理的能力纬度

有的人不管在哪,都会有很多人帮助他。因为他平时就习惯性地造福其他人,给予别人更多的支持和帮助。所以当他需要帮助的时候,大家都会来帮助他。

这就是一种高情商的体现,它来自于上文提到的利他精神,或者是我们叫做社群责任。这是一种很有效的EQ能力。容易转型成功的领导者,他们的社群往往都责任很高。

除了社群责任外,还有一个EQ的能力维度是你的正能量,也就是你的乐观程度。

乐观的领导者,在绝望环境中,仍能看到乐观积极的那一面,并散发正向思维和能量。

就像大部分人在评论他人时会先说:“what's wrong with you?(你做错了什么?)”而只有乐观的人会先说“What's right with you?what have you done right?(你做对了什么?)”

这有助于团队的压力管理,并且提升士气。

第三个转型关键要素:Opportunity

——善于抓住机会做出调整

领导者想要转型,其根本目的是——希望整个组织都能成为一个教练式的组织,而不仅仅是自我转变,这本质是对整个组织文化的调整。

想要快速达标,领导者就要抓住机会调整KPI,重新设定达标所需的能耐,调整人才聘用、发展和升迁;规章制度的调整、CEO的更换、业务的调整等,这些都是领导者可以抓住的机会。

在这些有效的时机,提出领导者所制定的新方向,也就能更快地开始转型。

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▶▷转型失败的常见原因

1. 自驱动力不足

很多领导者有一种思想——自己之前的做法都是有效的,适应自己舒适圈的,为什么现在要去进行转变,尝试不同的做法?

这就是缺乏转型的自驱力。

通过一些测评工具,我们可以了解人的激励因子。

有的人激励因子是寻求更多的权力、影响力;有的人获得更好的奖励,特别是物质上的贡献和奖励;有的人是寻求自己有做决定的空间,这叫做独立自主的动力;有的人会受到周围亲近的人影响,这叫关系动力;还有的人会受到激将法的影响。

深入了解自己的激励因子,可以找准激励方向,从而提升自我的驱动力。

2. 弹性疲乏——心有余而力不足

长期职场工作,使得很多领导者的内心疲乏。特别是在经济环境不好的情况下,觉得自己连业绩都兼顾不来,更没有能力去关注员工的发展。心有余而力不足,特别是力不足的问题,更加明显。

3. 从知道到行动的转换率,调整太慢

有些领导者内心明白做出转型是正确的,并且也表示愿意去尝试。但当真的开始做时,没过多久就放弃了。这是因为领导者在进行从知道到行动的转换时,内耗很厉害,调整太慢。

4. 受环境万变的影响

大的环境不好,并且变化莫测,都会导致转型的不成功。领导方式的转型,并非一朝一夕就可以达成的,成为一名教练型领导,是一个循序渐进的过程。

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03
高管如何“演好”教练?
找到真正适合自己的方式

如何了解自己转型时的优势与劣势?高管们可以通过参加相关的课程,或者使用一些测评工具来进行调研。

自己天生的优势在哪?想要做好一个教练式领导,需要跨越哪几个度?是需要强化对人的关注,还是需要强化与人的交流频率,而不是只单向地下达命令。这些都可以通过测评报告看出来。

测评报告会给领导者一个提醒。当在工作中遇到了需要加强的方面,领导者就会有意识的在日常工作中去调整,也就是实践,而不是只学了一堆教练的技巧。

转型为教练式领导可以从三方面入手:

一是提升对人的激励因子的了解,尤其是自己的激励因子;

二是考虑如何建立信任的问题;

第三,知道怎样在领导者和下属之间建立安全感,而不是只是任务紧迫感。任务紧迫感是为了做事,人际安全感是为了走心。要深度地去做一些相互的调整。

“如何成为一个更有效的管理者?”

这个问题不能只是领导者去询问下属,还要能够自问,并且要容许下属来问你。当领导者有这种心态调整的时候,自己的领导风范就会发生变化。

教练式领导者必须找到属于自己、适合自己的方式。

因为对他们来说,很少有榜样可以模仿,甚至刚开始时,还需要去应对某些因员工的怀疑与传统管理存在偏差而产生的阻力。

正如“领导力大师”沃伦·本尼斯所说:

"成为领导者,就是成为你自己;充分自由地表现自我,正是领导力的本质。”


 
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