文｜世界钢铁发展研究院院长，河钢集团原党委书记、董事长 于勇
市场是牵动企业神经的核心要素，市场导向深刻影响着企业发展方向。在市场由增量向存量减量过渡的周期，营销模式的变革成为企业实现价值最大化的重要抓手。
一、增量发展时期营销模式溯源
时代主题深刻变化，市场发展迭代升级。不同的经济发展阶段会带来供求关系、品种结构、用户群体结构的深刻变化，这就要求企业营销模式与经济发展阶段相适应。脱离经济发展阶段的营销变革将成为“空中楼阁”，与时俱进进行制度设计和路径选择，才能够达到事半功倍的效果。
1.增量发展周期，增量就是增效
随着我国经济高速增长，工业化、城镇化加快推进，市场需求急速增长，驱动了钢铁产量、产能的规模扩张。在这一发展阶段，传统钢铁企业关注效率，通过扩大生产规模来实现成本降低和效益提升，在有限的资源条件下实现更大产出，增强竞争力。
“增量就是增效”的理念在特定历史阶段有其合理性，更加关注效率的做法短期效益明显，但同时也存在资源环境压力、产能过剩、企业抗风险能力弱等诸多弊端。在高质量发展背景下，单纯依赖规模扩张已不可持续，企业需要在增量与增效之间找到平衡，实现高质量增效，推动行业可持续发展。
2.增量周期，产品有相应的市场份额
增量市场的核心特征是需求大于供给。从经济学角度来看，增量市场的供需关系表现为卖方市场，在这种市场中，企业拥有更多的定价权和市场主导权，消费者的选择相对有限，产品只要能够满足基本需求，就能找到自己的市场空间。增量市场为企业带来了广阔的发展空间和丰厚的利润，供不应求的供需关系使得企业拥有更强的定价权，产品价格往往较高，利润空间显著提升。
在钢铁行业的红利时期，市场需求呈现爆发式增长。无论是基础设施建设、房地产开发，还是制造业的快速扩张，都对钢铁产品产生巨大需求。与此同时，供给端的产能扩张却相对滞后，导致供需关系严重失衡，需求远远大于供给。这种供需失衡的直接结果就是钢铁价格的飙升，企业利润大幅增长。更重要的是，由于市场容量不断扩大，绝大多数钢铁产品能找到自己的买家，市场份额的争夺并不像存量市场那样激烈，导致了钢铁行业出现了高端产品的供不应求、中低端产品的稳定需求、区域市场的差异化机会等现象。
3.存量减量周期，由追求数量和效率转向追求品质和稳定
当一个经济体满足了基本需求后，随着追求品质的需求增加，整个供给侧必将发生改变，由追求数量和效率转向追求品质和稳定。
在增量市场中，企业追求效率最大化，通过规模化生产和成本控制来抢占市场份额。由于效率提升通常依赖于规模效应和标准化生产，在需求不足的情况下，过度追求效率可能导致产能过剩和库存积压，从而增加成本。在存量市场和减量市场中，需求增长放缓甚至下降，企业不能依赖需求扩张来获得增长，效率不再是效益的唯一来源。这一时期的效益更多来自价值创造和资源优化。企业需要通过创新、差异化竞争和精细化运营，提升产品和服务的附加值，从而在有限的市场中实现盈利。
4.存量减量周期，营销管理成为核心问题
进入存量减量发展周期，钢材市场需求由规模化、同质化转向个性化、定制化，钢铁行业进入以渠道和服务差异化为主的竞争阶段。传统钢铁企业赖以生存的普通产品陷入产能过剩和低价竞争的境地，而主动挖掘高端用户、满足高端需求的意识与能力远远滞后。同时，不断涌现的新业态、新产业，势必带来前所未有的材料需求和市场空间，钢铁行业将面临历史性机遇与挑战，钢铁企业的市场意识、产品档次和技术水平亟待提升。“高盈利期”以生产为中心、远离市场用户的经营模式和发展方式，成为制约钢铁企业适应市场需求新形势的因素。因此，传统钢铁企业必须颠覆以生产为中心的营销理念，建立以用户为中心的营销模式，以用户结构的高端化，倒逼产品升级和结构调整。
5.河钢“像卖家电一样卖钢材”营销实践
中国钢铁产业“去规模化”，让企业可以把更多的精力从“增量”向“提质”转移，倒逼企业颠覆传统思维模式与生产组织方式，在求新、求变、求突破中不断超越自我。
河钢集团有限公司（简称河钢）积极适应我国钢铁市场需求由规模化、同质化向专业化、个性化发展的趋势，主动颠覆钢铁行业高盈利期形成的发展方式和经营模式，从重构商业模式出发，设计符合钢铁企业发展需要的营销模式。
在纵向延伸方面，做好顶层设计规划。河钢发展的第一阶段是装备升级，它的推手来自投资，依靠巨大的投资拉动，短短几年时间企业整体装备水平达到行业一流。第二阶段是产品升级，它的推手来自市场和客户端，坚持“产品的高度决定企业的高度”理念，推动客户结构优化，倒逼产品结构升级。第三阶段是技术升级，通过科技创新和技术进步，创造无限可能。
在横向拓展方面，建立融技术、营销、服务为一体的客户导向型营销模式，以用户结构的高端化驱动产品结构调整和服务提档升级，进而形成需求驱动型的生产组织方式，实现由钢铁制造商向材料解决方案综合服务商的跨越。
树立内部先进典型，推广特钢经营理念和营销服务模式，加强“点对点”的战略营销、技术营销和服务营销，加快由传统的“普钢”营销模式向“特钢”营销模式转型。
以大客户经理制推进营销服务模式的战略转型。借鉴浦项TSC模式和西门子大客户经理制等成熟营销模式，率先在全国钢铁行业全面推行大客户经理制，成立河钢集团与子公司（区域）两级客户服务中心（CSC），通过定制化的“一站式”材料解决方案服务，集中力量培育优质高端客户群。
发挥技术研发系统在营销模式转型中的支撑作用。不断优化研发资源的配置方式，使研发系统从内部生产工艺技术创新中解放出来，瞄准用户端的潜在需求以EVI模式为切入点，积极开展超前的基础创新活动，从工艺创新向以用户为中心的基础创新转变，将技术力量嵌入用户的研发链条。
探索建立直面市场和用户的生产组织模式和管理体制。以产线为基本单元，实现产销研资源一体化高效配置，彻底颠覆以生产组织为中心、工序“后驱动”的传统经营模式，构建以用户需求为中心、价值“前驱动”的管理体制，形成“产线与用户零距离、平台与产线零距离”的商业模式。
▲通过建立稳固的供应链和渠道，企业可以将竞争焦点从价格转向服务、品牌和客户体验，避免无序竞争。
二、增量向存量减量过渡,供应链与渠道的重要性
在存量减量发展周期，企业的差异化竞争越来越表现为渠道差异化和供应链嵌入。
1.市场是指挥棒，从生产导向到客户导向
市场的变化日新月异，新的商业模式层出不穷，企业必须时刻保持敏锐的洞察力，及时调整策略，才能适应竞争环境的变化。在增量发展时期，企业的核心竞争力在于“生产什么”，存量减量发展周期，企业核心竞争力转向“为谁生产，满足谁的需求”。企业应从生产导向转向客户导向，深入了解客户的个性化需求，提供定制化的产品和服务。
2.客观认知产品和客户的关系
企业要想在高端市场立足，需要在客户渠道和信任关系上持续发力。高端客户不仅能带来订单，更能通过他们对市场和产品的深刻认知，帮助企业提升自身定位，发现更多潜能。企业如果把产品卖给中间商，那么损失的不仅是价格、效益，更重要的是牺牲了客户关系。这种做法极大地屏蔽了企业和客户之间的直接沟通，阻断了企业为客户提供个性化服务的渠道。
高端产品不仅代表企业的技术水平，更决定了企业未来的发展高度。一方面，产品的高度能带动技术进步、管理创新、人才成长和客户端优化，进而提升企业的软实力；另一方面，产品升级的深度和广度，取决于客户结构的优化程度。没有高端客户的支持，产品升级只能是纸上谈兵。
企业通过与客户建立利益共同体，让客户参与到产品价值的创造和分享过程中，更好地实现产品价值。追赶客户的速度越快，企业发现自身短板的机会就越多，竞争力提升的速度也就越快。
3.供应链和渠道建立是企业发展的命脉
应对未来的市场竞争，企业要树立与客户共发展、同成长的战略思维，通过跟随、嵌入等方式，与下游头部企业、极具价值的客户实现捆绑式发展，抓住客户发展带来的新机遇赢得未来。
对企业而言，营销的目的不仅仅是推销产品，更是建立一套能够快速响应客户需求、稳固客户关系的供应链和渠道体系。供应链优化和渠道打通，能够帮助企业高效地获知客户需求，并将这些信息快速传递到生产端，迅速响应客户需求，使企业在激烈的市场竞争中占据先机。打造以服务为粘合剂的供应链命运共同体，才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
4.供应链和渠道建立有利于快速、精准、高效满足客户需求
营销工作的最高境界是建立刚性的供应链和可靠的营销渠道。企业的竞争力就是不断满足用户需求。由产品供应、服务保障拓展到共同研发、解决方案领域；从了解客户需求、追赶客户需求，到满足客户需求、引领客户需求，再到成为行业风向标；最终把提供产品上升到产业协同与为客户提供增值服务的高度，开创产业链融合发展模式。
市场和客户能给企业创新带来动力，走向可持续发展。未来，整合企业靠的是客户端和市场份额，而不再是资本。谁拥有客户端，谁就能够掌握整合主动权。
5.供应链和渠道建立有利于解决无序竞争与内卷
在供大于求的市场环境下，企业之间往往陷入价格战，导致行业利润下降，出现“内卷”现象。通过建立稳固的供应链和渠道，企业可以将竞争焦点从价格转向服务、品牌和客户体验，避免无序竞争。供应链和渠道的建立能够促进产业链的协同发展。在定制化和个性化的发展周期中，单一企业很难独立完成从设计到生产的全流程。通过供应链协同，企业可以与上下游合作伙伴共同提升整体竞争力，与客户建立长期合作关系，推动整个行业健康发展。
6.河钢“渠道为王，抢占战略制高点”营销模式转型实践
在钢铁行业进入“严冬期”的背景下，很多企业将困境归结为市场低迷，河钢没有抱怨环境，转而深耕供应链和渠道建设。河钢与德高公司签署股权合作协议，完成股权交割，拥有德高公司51.4%的股权，这是中国钢铁企业首次收购国际成熟商业网络。控股德高公司后，河钢通过其全球营销网络，将钢铁产业链延伸至全球终端，不仅获得了欧洲市场的渠道，还提升了自身的商业平台和资本运作能力。河钢德高成为河钢国际化布局的桥头堡。
河钢按照“全球拥有资源、全球拥有市场、全球拥有客户”的战略定位，在共建“一带一路”国家重点实施河钢南非矿业、河钢塞钢、河钢德高三大战略性支撑项目，搭建矿产资源、钢铁制造、国际贸易三大核心业务平台，最终形成全产业链、全球化布局的海外事业发展新格局。
此后不久，河钢与海尔集团签署海尔特钢项目股权合作协议，河钢控股海尔特钢70%股权，双方共同运营彩钢板业务。合作期内河钢全面进入海尔供应渠道，并享有同等条件下产品的优先供应权。河钢将钢铁产业链深度嵌入家电产业链，首开我国钢铁—家电产业链股权合作的先河。随后，河钢打通与三星、松下、LG等国际一流品牌合作的战略通道，实现家电用钢系列全覆盖，成为国内领先的家电板供应商。
在供大于求的市场环境下，渠道和客户资源的重要性已经超越了产品本身。这种通过渠道和客户资源实现全球布局的策略，正是未来企业竞争的核心所在。
三、增量向存量减量过渡，营销方式的重大转变
在市场由增量向存量减量过渡的周期内，企业仅凭原有的营销方式已经不能实现可持续发展，必须突破传统体制机制束缚，由战术升级向制度设计转变，对营销方式进行系统变革。
1.战略重心调整，由争夺新客户转为深耕存量客户
存量减量发展周期机会难得、竞争残酷，企业从争夺新客户转向深耕存量客户成为重要的战略选择。相较于开发新客户的高成本和高风险，深耕存量客户可以降低营销成本，提升客户忠诚度，为企业带来更稳定的收入和长期合作关系。这种转变有助于企业巩固现有地位，还能通过存量客户的口碑效应间接吸引新客户，实现可持续发展。
2.强化品牌忠诚度，提高客户依赖和信任度
强化品牌忠诚度，从交易关系到情感联结。在存量减量市场中，品牌忠诚度成为企业抵御竞争压力的关键。高端客户在给企业提供销售机会的同时，能够凭借对市场和产品的深刻洞察，帮助企业发现自身潜能，提升自我定位。
增强客户依赖，从单一需求到全方位解决方案。客户依赖不仅仅是客户对产品的需求，更是客户对企业整体能力的信任。企业通过与下游头部企业的深度合作，为客户提供定制化的技术方案和供应链支持，这种从“产品供应商”到“全方位解决方案提供商”的转变，使得客户对企业依赖度显著提升，这种依赖关系在存量减量市场中显得尤为重要。
提升客户信任度，从短期交易到长期合作。在存量减量市场中，客户信任度是企业实现长期发展的基石。信任不仅建立在产品质量和价格上，更建立在企业的诚信、服务能力和社会责任上。
携手共赢，与客户建立利益共同体和共享平台。通过与客户建立利益共同体和共享平台，可以实现产品价值最大化，增强客户黏性和忠诚度。企业与下游客户的关系不再是简单的买卖关系，而是通过提供增值服务，实现协同发展。
3.从同质化价格战到差异化价值战
同质化价格战导致产品价格下降、企业利润空间被大幅压缩等诸多弊端，价格战吸引的客户往往对价格敏感，一旦竞争对手提供更低的价格，客户可能迅速流失。
差异化价值战是企业为凸显自身特色，向市场推出与众不同的产品或服务，旨在满足客户的特殊需求。这一战略的核心是通过品牌形象、技术特点、客户服务等多方面的独特性创造和提升企业的竞争优势。企业通过向顾客提供独具特色的产品和服务获取额外价值。未来，由关注价格向创造价值转变的过程就是企业竞争力提升的过程。
4.市场边界拓展，从单一市场依赖到多元市场布局
把资源过分聚焦规模化产业和传统市场，企业在竞争中必将付出代价；只关注已知市场和客户，不以市场调研和区域调研为导向，把未知等同于不存在，将会失去未知市场和客户；忽视小众市场和细分市场，与国家经济发展趋势不相符。
在存量减量市场中，企业必须打破对单一市场的依赖，通过多元市场布局来分散风险、寻找新增长点。市场边界的拓展不仅仅是地理范围的扩大，更是客户群体、产品线和商业模式的多元化。企业可以发现未被满足的需求或创造新的需求，通过产业链嵌入、价值链延伸、全球化布局、技术创新等拓展市场边界，通过优化产品结构、拓展行业应用、提升服务能力等推动企业转型，开辟新的增长路径。
5.河钢“四个更加关注”营销模式
河钢在组建之际以生产普通钢材为主，70%的钢材应用到房地产、基础设施建设领域。现在产品结构则以新能源汽车、海洋工程、工程机械等先进制造业使用的钢铁材料为主，产品占比76%，这离不开营销模式转型的巨大推动作用。
河钢充分认识到，进入存量减量发展周期，并不是市场本身的问题，而是钢铁市场供需关系发生错位的问题，越是聚焦关注度高的成熟市场，竞争会变得愈发激烈。河钢创新提出“四个更加关注”发展策略：更加关注本地市场，充分把握“近在咫尺”的资源，努力实现经济效益最大化的目标；更加关注细分市场，避免将资源全部聚焦在规模化产业和传统市场上，将产业链延伸至更多的细分行业和领域；更加关注新产业和新业态市场，跟进层出不穷的新需求，构建先行一步的优势；更加关注个性化和小众化市场，结合经济发展由粗放向集约转变的趋势，积极培育“专精特新”的市场优势。
6.河钢积极适应市场变化，实施新一轮营销模式变革
由“区域销售”向“专业营销”转变。面向国家重大战略领域和新兴产业需求，加大本地市场、新兴市场、个性化市场及未知市场的开发力度，主动对接顶级研发机构和材料院所，加大产品认证力度，进入高端材料供应链，深度开发汽车、桥梁、管道、工程机械等各行业头部客户及新行业、新业态高端客户，大幅提升汽车钢等重点产品头部客户销量与市场占有率。
由钢铁制造商向综合服务商转型。聚焦国家战略需求和市场重大需求，聚焦航空航天、海洋工程、能源工程、国防军工等国家战略工程，开展高端材料和关键技术研发，致力突破和解决产业链“卡脖子”关键材料问题，由钢铁制造商向综合服务商转型。
由单一链条工序服从向全要素全链条优化产业生态转型。通过体制机制变革，加大力度推进同类业务归集和结构性重组，实现资源的再配置和工序的再协同，让有资产的工序、有资金流动的环节创造效益，把服务环节变成独立市场单元，让独立的工序既是服务产品也是盈利产品，真正把工序链打造成创效链，推动企业由增量效率型向存量效益型转变。
由单纯生产型企业向“制造+服务”型企业转变。把资源配置作为市场化改革的指挥棒，坚定不移地贴近市场和客户，持续向市场端、客户端和深加工领域投入更大的资源，全面推动结构调整和产品升级，实现由传统生产型企业向更加关注市场和客户的市场单元转变。
由卖产品、卖服务向提供整体解决方案转变。紧抓供应链体系重构机遇，像做好汽车板、家电板营销一样做好其他产品营销工作，为客户提供“一揽子”解决方案，赢得更多的制造业头部企业、高净值客户，提升产品价值。
目前，河钢已实现汽车用钢产品全覆盖，为全球汽车制造企业提供高端化、绿色化、轻量化、近终型钢铁材料及用户应用综合解决方案。
