小红书“种草”，正在成为消费决策新上游

假如以两位领导者的主导时间来划分美的集团的战略发展阶段，那么在不同阶段，这两位领导者所展示的战略领导力有何不同？简言之，可以用“战略直觉”和“战略自觉”概括。相应地，美的集团发展历程可以划分为何享健“战略直觉”领导阶段和方洪波“战略自觉”领导阶段。

战略直觉指领导者在没有明确数据分析或逻辑推理辅助的情况下，基于经验和直觉做出战略决策的能力。战略直觉依赖于个人的洞察力，即对行业、市场及组织内部情况的深刻理解。领导者在运用直觉进行战略决策时，往往基于个人的经验、知识、对环境的敏感性以及对复杂情况的快速评估，所以战略直觉是一种快速反应能力，能够帮助领导者在缺乏完整信息的情况下做出判断。

战略直觉的形成通常需要长期的经验积累和对行业趋势的敏锐感知。面对不确定性、快速变化的环境或需要快速决策的紧急情况时，战略直觉尤其重要，它可以帮助决策者迅速做出反应。

战略自觉指领导者在战略决策过程中，基于对发展环境、竞争对手、市场趋势、内部资源和能力等方面的深刻理解和认知，有意识地反思、评估和调整自身行为和决策的能力。战略自觉强调领导者在制定战略时的自我意识，包括对自身偏见、价值观、决策过程的透明度以及对战略影响的长远考虑。

战略自觉使决策者能够清晰地识别机会和风险，制定更加周密的战略规划，对战略实施过程进行监控和调整，以确保战略目标实现。战略自觉的领导者更注重团队参与、利益相关者反馈和持续的评估与调整，以确保战略目标与组织价值观、长期目标保持一致。这种能力有助于提高决策的全面性和可持续性。

战略直觉更多依赖于个人的直觉和经验，战略自觉则是建立在深入分析和系统思考基础上。两者在战略决策中都很重要，但战略自觉通常被认为是更可靠和可持续的决策基础。

国内外企业的成功都离不开卓越的战略领导力。所谓战略领导力，是指领导者善于从企业长远发展的战略角度对宏观大势、产业趋势进行前瞻性思考和判断，能够做出符合企业自身发展方向的经营管理决策，并且具备带领团队“力出一孔”、坚定前行的胆识与魄力。

战略领导力是职位权力之上的企业家前瞻思维能力和人格魅力的综合体现。一般人员可以有战略思想，但因为不是领导者，没有调动企业资源的职位权力，只能视为具有前瞻性战略思维者。而企业领导者拥有职位所赋予的资源调配权力，若其具有前瞻性战略思维，总能做出准确的战略判断，敢于下注投入资源推动战略落地，并且最终获得成功，那么他的战略领导力将持续被验证并不断被认可，从而赢得极大声誉。

对战略领导力的评价通常不是用一两年小周期来衡量，而是要放在至少3〜5年的周期才能看得更加通透。其中，战略思维的前瞻性和战略决策的果断性是战略领导力的两项重要构成因素。基于战略的前瞻性认知，优秀领导者都善于提出目标并敢于投入，且能够号召他人共同朝着目标努力前行。优秀企业家都是战略导向的领导者，并且表现出高超的战略领导力。

领导者在制定和执行战略时，战略直觉和战略自觉都是非常重要的能力。也就是说，战略直觉和战略自觉，都是战略领导力的重要组成部分。战略领导力中的战略直觉和战略自觉相辅相成。领导者的战略直觉表现出快速决策的灵活性，战略自觉则维护了决策的全面性和可持续性。成功的领导者通常能够结合这两种能力，利用战略直觉快速做出反应，同时通过战略自觉保障决策过程的严谨性和战略目标的实现。

何享健的成功不只是缔造了一个千亿级企业，还在于打造了一个事业传承机制，使美的集团在创始人功成身退后仍然充满活力，继续茁壮成长。这为中国民营企业的代际传承提供了一个可资借鉴的样本。

几位美的集团前高管在一次交流中谈到何享健的领导力时有一个共识：美的集团从几亿元发展到千亿级规模，何享健的战略决策是决定性因素，美的集团发展过程中的诸多关键性战略决策很大程度上来自何享健的战略直觉。

企业家的战略直觉体现在对成长机会的捕捉上，这一点在何享健身上展现得淋漓尽致。例如，美的集团至今仍在热销的全塑台式风扇（俗称“鸿运扇”）是源于何享健在香港市场考察时发现的市场机会。当时的国内市场还都是笨重的铁壳电风扇，何享健在香港看到全塑风扇后果断引进，最终成就了美的集团首个市场占有率稳居全国第一的产品品类。

再如，1998年美的集团完成了事业部制改革，尚未从经营困境中走出来，何享健以战略直觉做出收购安徽芜湖丽光空调厂的重大决策，走出异地扩张第一步。紧接着收购日本东芝在华最大项目东芝万家乐压缩机业务，此举不仅让美的集团获得现金“奶牛”，还在产业链一体化上迈出关键一步，压缩机产能成为全球第一。美的集团发展史也是一部并购史，每次并购决策都是一次战略机会的适时把握，何享健的战略直觉最为关键。

受时代条件限制，老一代企业家中有的没有接受过正规高等教育，其商业才干是在实战中摸爬滚打历练出来的，这是企业家战略直觉的最大来源。方洪波这一代企业家大多接受过系统的高等教育，知识结构、思维方式与没有受过高等教育的企业家相比存在巨大差异。方洪波年轻时辞别央企二汽集团，到广东“闯荡江湖”，因某种机缘进入美的集团工作，从《美的》报编辑到广告科科长，得到老板赏识并被着力培养。从1997年被何享健提拔到美的集团国内销售公司做副总经理开始，到担任美的集团旗下的制冷家电集团CEO，再到2012年正式执掌整个美的集团，方洪波作为何享健的接班人被培养了整整15年。在多年历练中，方洪波早已形成了自己的战略自觉。

方洪波的战略自觉集中体现在美的集团在不同时期所精心制定的战略规划和战略执行实践中。例如，方洪波还在担任美的集团旗下的制冷家电集团CEO时，就制定了“产品领先、效率驱动、全球经营”的发展战略，担任美的集团董事长兼CEO后，将其上升为集团战略。经过持续9年的实施，美的集团达成了当年提出的战略目标，产品品质和产品形象大幅提升，建立起卓越运营体系，全球化经营迈向新阶段。

在方洪波的战略自觉引领下，美的集团执行全新战略规划，一步一步在白色家电领域实现全面领先。2020年，美的集团在空调领域超越市场竞争对手，成为行业龙头。根据美的集团和主要竞争对手G公司的年报数据，可以看到两家公司2013—2023年间的空调营收表现（见图1）。

过去10年，除2015年较2014年下降，美的集团空调业务营收整体而言呈持续增长态势。再看G公司，2018年到达历史峰值后，连续两年下滑，2020年被美的集团反超。此后，美的空调的营收每年均高出G公司约100亿元。

美的空调取得如此成绩，离不开美的集团管理层对趋势的认知、系统的战略规划、布局与执行，其中就包含了方洪波的战略自觉。早在互联网销售兴起初期，美的集团便积极拥抱线上渠道，抢夺线上市场份额。美的集团整体上市后，除与京东、淘宝、天猫等电商平台保持战略合作外，于2014年自设电商公司，加码线上销售。同时积极尝试互联网营销的各种打法，线上销售额持续大幅增长。美的集团2020年度报告显示，公司该年全网销售额超过860亿元，同比增长25%以上，在天猫、京东、苏宁易购等主流电商平台连续多年保持家电全品类第一的行业地位。

2012年，方洪波担任美的集团董事长后，全面实施“产品领先，效率驱动，全球经营”战略，“产品领先”是重中之重。在该战略引领下，美的集团加大研发投入力度。过去10年美的集团研发投入逐年增长（见图2）。

为了合理配置研发资源，美的集团将一级研发体系升级为四级研发体系：一级研发主要针对单个产品，周期通常为1年；二级研发主要针对个性化工艺技术，周期2〜3年；三级研发主要针对共性基础技术，周期3〜5年；四级研发主要针对“卡脖子”技术和前沿颠覆性技术攻关，周期为5年以上。一、二级研发由各事业部自行组织实施，三、四级研发由集团中央研究院统一组织实施。

产品力的提升，更好地满足了消费者的需求，也大幅提升了美的集团的品牌形象，对美的集团全品类营收突破形成强力支撑。

美的空调营收超越竞争对手，背后的深层原因是美的集团能够以变革应对市场变化，进行前瞻、系统的战略思考，做出清晰的战略规划并有力执行；同时，美的集团的管理机制有效支持了战略实施。

2021年，美的集团制定并实施了以“科技领先、数智驱动、用户直达、全球突破”为主轴的全新战略规划，不仅在白色家电市场实现全品类转型突破，在B端业务领域亦取得显著进步，形成“第二增长曲线”。在内部运营上，美的集团构建了全价值链可视化卓越运营体系。

2024年12月，方洪波在谈到如何看待所谓 “卷”的问题时说：“今年我们都在讲卷，实际上家电行业已经卷了多少轮了。这个竞争已经打了六七轮、七八轮。在卷的过程中，就是不断去提高自己的竞争力、执行力、行动力。竞争就是最好的办法。我们内部也有竞争，不同产品、不同事业部、不同板块之间竞争。外部也有竞争，我们（美的集团）和那么多品牌一轮一轮地打。我们内部也有口号——积极参与内卷，但是要勇敢跳出内卷。参与内卷，就是要跟大家比成本、比价格、比效率、比产品。勇敢跳出内卷，就是要重视产品和技术创新。因为竞争最终还是要靠产品和技术创新。不要在地板上卷，要捅破天花板。”方洪波的这番话，正是美的集团两任领导者基于其战略直觉和战略自觉，敢于自我否定、不断自我创新的最佳注脚。

战略直觉和战略自觉如同硬币的两面。任何战略的制定、实施与决策，均需要领导者的战略直觉，特别是企业规模不大时，领导者的战略直觉特别重要。但这并不代表战略自觉不重要，准确地说是战略直觉先行，战略自觉跟上，由此形成闭环的完整战略决策过程和系统方案。当企业规模很大了，仍完全依赖领导者点状的战略直觉根本行不通，需要在战略自觉的系统思考中植入领导者的战略直觉。如果仅凭战略直觉，有可能将企业拖入错误方向甚至万劫不复的境地。

从何享健到方洪波，美的集团的管理团队始终信奉“永远不变的就是变”的创新信条，时刻保持危机意识则是这一信条的前提。这让何享健的战略直觉和方洪波的战略自觉都各自适应了不同发展阶段的竞争环境，从而让美的集团获得巨大成功。

无论是何享健的战略直觉，还是方洪波的战略自觉，其实都遵循这样一条战略性思维路径：使命牵引→危机意识→变革思维→战略思考→战略决策→战略执行。其整体思维模式可以整理成图中所示的心智模型（见图3）：心中有强烈的使命感和责任感，以共同愿景牵引并激发团队；对竞争环境保持高度敏感，时刻唤醒团队危机意识，以变革思维展开战略思考，形成系统的战略决策与战略推进；在追求卓越的潜意识中通过深入洞察形成战略直觉，通过系统思考和系统安排形成战略自觉。