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外贸公司转型工厂,如何避免发展中业务和产能的相互挤压?

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2022-04-11  浏览次数:7103
 真正饿死的工厂不会很多,更多的是倒在盲目扩张的路上。。。

工厂外贸大概分为两种,第一种:一直做工厂,内销很强,有一部分外贸公司客户,基于某些特定的想法,开始切入外贸,这种我们会在后面的文章里跟大家聊。

今天我们聊一下第二种:外贸公司转型工厂,及其发展模式中的一些特点。

外贸公司为了在越来越多的工厂开始做外贸的环境中活下去,会有两个选择:第一种是往市场端延伸,要么做海外分公司,摇身一变成为工厂的客户而不是竞争对手,要么做综合采购服务,一站式采购;第二种,向供应链端延伸,投资某一家供应商,或者干脆自己做工厂。

我们今天不讨论外贸公司转型工厂到底有哪些坑哪些槛,毕竟作为曾经大量转型失败者的一员,实实在在没有资格指手画脚。

我更希望以第三方服务公司的视角,以利贸咨询所服务的大量这类客户的发展历程为基础,给大家分析下,如何避免发展中的业务和产能的相互挤压。

先看一幅图,这是绝大部分这个类型企业的初始状态。

绝大部分这个类型企业的初始状态

很明显,业务强,供应链弱,或者说供应链满足不了业务端的配合需求。

原本希望提升自己的核心竞争力,自己搞了工厂,却带来一堆麻烦:

 原本可以转嫁给工厂的成本,只能自己承担;

 专业工厂的支持力度,专业程度,解决问题的能力也一定强于正在磨合中的团队;

 产能有限,交付在初期的问题很多,质量未必稳定;

 ......

 原本期待满满的业务团队,因为落差而产生各种抱怨。

于是老板就会把自己的很多时间投向工厂的管理和优化,不管是不是有专业人才加入。

经过一段时间的折腾后,生产理顺了,产能上去了,产率提升了,矛盾又出现了。

毕竟工厂的设计产能一般都会大于现有销售额,老板会想,我投入了这么高的代价去理顺工厂,得尽快有更高超出,更高回报啊!

这个时候状况会变成下面这幅图的局面。

状况会变成下面这幅图的局面。

真正的问题出现了:

■ 之前的快速发展真的是因为业务团队能力足够强吗?老板自己做出的产值占了多少?

■ 竞争的白热化中,现有团队的能力真的可以杀出一条血路吗?

■ 就算是老业务能力很强,可是他们的精力跟得上吗?毕竟有那么多老客户服务;

■ 他们真的还能拿出创业初期,一往无前的冲劲吗?

■ 新梯队准备好了吗?毕竟刚刚进来的新人需要成长时间;

■ 供应链没整好,还能借助外部供应链,整好了,大量的资金投入,精力投入,短时间没有销售起来,麻烦就大了!

■ 开工不足,工人稳定性就有问题,成本也会偏高。

这还没算上重资产前期投入和后期不断投入带来的资本占用,甚至是贷款,给老板带来的精神压力。

 

这个时候,很多老板开始出现昏招——当然,我们也可以称之为为了生存不得已而为之:

■ 强压老业务拿出更多精力,甚至加班;

■ 单纯从工作量角度加入大量KPI;

■ 挖带着客户四处游走的行业内老业务;

■ 低价竞争;

■ 放弃原有的清晰定位,啥都做;

■ 大力发展针对贸易公司的生意,给出的条件甚至优于给自己业务人员。

凡此种种,比比皆是!

所以,健康发展的模式,一定是未雨绸缪,尽量实现无缝对接。

既然有那么强的信心可以搞好生产环节,为什么不为将来产能的优化提前做好准备呢?

又经过一段时间,下图又出现了:

又经过一段时间,下图又出现了

怎么办?

继续扩产能吗?

这绝对不会是绝大部分公司的最优选择。

毕竟,真正饿死的工厂不会很多,更多的是倒在盲目扩张的路上。。。

 
 
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