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研发高投入会带来高回报吗

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2020-01-17  浏览次数:42

“一个由众多公司、客户、竞争对手、供应商和影响者组成的复杂系统,可以放大或减弱一个创新所造成的影响。”

要论谁是研发支出之王,高科技和医疗保健行业自是当仁不让。这两个行业在全球研发开支总额中各自占比接近四分之一。消费品行业在这个排行榜中位居末流,占比还不到3%

然而从绝对数量上看,该行业的研发支出绝不可小觑,一些消费品行业巨头每年研发投入都在10亿美元以上,其中规模最大的宝洁公司(Procter & Gamble)过去10年的年均研发投入约为20亿美元。

这些大公司在研发上投入巨资,回报如何?从销售角度而言,可以说一无所获。

迥异的研发投入模式

为了更好地解开这个谜题,我们来对比观察两家研发投入程度相差悬殊的消费品公司:宝洁和利洁时。

尽管宝洁在研发领域投入巨大——19982017年投资总额超过380亿美元(相比之下,利洁时的同期投入只有20亿美元),但从一项关键指标来看,宝洁的投资回报比利洁时少得多:

宝洁的研发支出在公司年收入总额中的占比超过3%,利洁时只有1.5%,但是宝洁销售的年复合增长率约为3.4%,而利洁时则高达9%,几乎是宝洁的三倍。

宝洁销售

此外,宝洁自从将近20年前开发了速易洁(Swiffer)除尘器和拖把之后,再未推出过什么具有轰动效应的品牌。

当然,一家公司可以在研发方面取得成功,而并不创建家喻户晓的新品牌。不过,考虑到宝洁的研发支出幅度,加上这家公司开发著名品牌的历史(譬如开发过汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏和Dawn洗洁精等知名品牌),就令人不能不对其重磅产品创新停滞不前的现状感到惊讶。

利洁时和宝洁两家公司在创新方面迥然不同的命运,也可以从它们的股价中窥得一斑:19982017年,宝洁的股价仅上涨了2.25倍,而利洁时的股价涨幅达7倍以上。

除了研发支出和创新之外,还有一系列因素可能对两家公司的估值产生影响。基于这个原因,我们在研究建模中将销售设定为受多因子影响的函数。

尽管如此,投资者对一家公司的信心,在很大程度上取决于他们对于该公司能力的预期,也就是该公司借助创新所获巨大回报来催生销售和增长的能力。

不同的创新理念

我们如何解释上述研究发现?一个影响因素或许是,宝洁和利洁时看起来代表了不同的创新理念。

我们将宝洁和联合利华等大型消费品公司青睐的方法比作“牛顿第三定律”:从其行为方式来看,这些公司似乎认定自己每一次发力,都会引发与之大小相等、方向相反的反作用力。

换言之,它们期望由大笔投资换取高额回报,因此它们总是寻求开发轰动市场的产品。然而,尽管不惜重金投入研发,宝洁却再也没能推出像速易洁那样的热门产品。

与之形成鲜明对比的一种研发投资理念,我们称之为“洛伦茨方法”,它类似于混沌理论之父、麻省理工学院数学家爱德华·洛伦茨(Edward Lorenz)提出的理念。

洛伦茨在研究气象规律时发现,微小的活动有可能造成重大后果。一只蝴蝶扇动翅膀,可能导致一场龙卷风的形成。正如气象系统会放大昆虫翩飞造成的影响,一个由众多公司、客户、竞争对手、供应商和影响者组成的复杂系统也可以放大或减弱一个创新所造成的影响。

在这样一个世界里,宏大的创意可能凋亡,微小的创意可能茁壮成长,正如利洁时公司的情形。利洁时没有庞大的研发预算,也雇不起大批获奖科学家。因此,该公司选择控制投资规模,聚焦于本公司畅销品牌的小幅改进。

利洁时从深度消费者研究入手,确定如何改进公司的最佳品牌,弄清究竟有多少消费者愿意掏钱购买改进后的产品。从技术角度而言,这属于渐进式创新的范畴。

利洁时公司在每一次产品迭代中,都会查看整个产品线,撤除任何无力继续占据货架空间的版本。利洁时的研发项目风险较低,成本也远低于规模较大的竞争对手,但是该公司为每个研发项目都设定了雄心勃勃的业绩目标。

公司期望每年的销售额中要有一定比例来自新产品或现有产品的改进版本,一旦达到或超过上述目标,公司面向市场的高管将获得财务奖励。这种按绩效付酬的激励制度反过来促进了公司员工齐心协力支持经过研发改进的产品,推动它们进入市场。

高研发投入的企业

如何提高回报

对于信奉“牛顿第三定律”的高研发投入企业来说,为获得更多回报,应当采取何种解决方案?

我们认为,它们可以通过三种途径来改变自身命运:

第一,采取更接近于“洛伦茨方法”的投资手段;

第二,“买进”有发展前景的新创意;

第三,促进营销和研发部门的进一步合作。

小注多投,减少豪赌

倘若牛顿定律的信奉者们打算继续在研发上投入重金,就需要在投资手段上更聪明一点。这意味着,减少潜在回报值得怀疑的巨额豪赌,反其道而行之,更多地关注基于以下三方面深刻理解的较小投注,即(1)消费者需求,(2)某项小创新所能带来的重大价值,(3)该创新将要进入的零售商和竞争者体系。

如果一家公司拥有通过其他途径(比如市场营销)取得成功的传统,那么它很可能在研发方面能力不足,难以凭此取得重大突破。

此外,虽然偶尔的突破确能从根本上改变一个市场或一家公司的命运,但同样重要的是,这种撼动市场的创新并不是突然发生的。它通常源自长期解决许多小问题,而不仅仅是一次性解决一个大问题。

要想在市场上胜出,还需要具备积极发现并捕捉微小收益的意愿。这与现今棒球界赫赫有名的“点球成金”理论颇为相似。该理论认为,与本垒打次数相比,一支球队每场比赛中上垒球员的数量与获胜的相关性更强。

购买新创意

信奉牛顿理论的公司也要承认,虽然它们擅长产品开发和商业化,但其自身规模和组织结构并不适合开展深度研究和发明。因此,这类组织应该向外寻求帮助。

一种方法是将研发中的研究部分外包,要看到其他规模较小、更愿意承担风险、更具创新文化的公司可以孕育出更好的创意,并且利用这个事实获利。制药行业长期以来都采取这种外包模式。

尽管大型制药企业拥有强大的研发传统,但它们现在经常将药物开发的早期研究留给小公司和大学实验室去做。当后者的研究突破看起来前景可观时,它们会收购小型创新公司或为其发现颁发许可证。

购买创意的另一种方式是把创新公司连同其创意一并买下。联合利华收购按月订购的剃须刀销售商Dollar Shave Club,百事公司(PepsiCo)买下发明了家用苏打水机的SodaStream公司,都采用的是这种策略。

促进营销和研发合作

最后,信奉牛顿理论的公司必须解决自身可能面对的最大创新挑战:促进营销与研发人员之间的合作。有充分证据表明,当营销和研发部门通力合作时,比二者中任何一个占主导地位时取得的成功都要大。

拿高科技产业来说——这个行业通常由研发主导,营销部门的权力相对较小。 一个为人熟知的例子是长期由科学家和工程师牵头管理的英特尔。

英特尔处理器具有市场领先的性能,达到速度和价格的最佳组合,因此该公司可以为这项产品收取溢价。

然而,其竞争对手AMD随后掌握了相关技术,制造出性能相同且价格较低的处理器。在起诉AMD失败之后,英特尔预见到,如果保持原战略不变,那么未来的价格战和产品同质化会导致利润降低。

于是,英特尔高管层批准了著名的“Intel Inside”品牌推广活动,该活动不仅提高了英特尔的知名度,还使英特尔处理器在计算机买家心目中脱颖而出。

如果该公司研发部门不愿出让部分权力和资源用于营销,那么今天的英特尔可能完全是另一番样子。

在消费品企业内部,营销部门往往比研发部门更具影响力:营销部门为企业打造强大的品牌声誉,并为投资者创造巨大价值。大企业不能也不应该忘记这一点,但是它们的研发部门也必须紧紧跟上。

营销部门需要识别有前景的新创意,无论这个创意是来自公司内部还是外部。它们还必须善于寻找有吸引力的潜在购买对象。这些都要求营销部门加强关注研发部门及创业社群,并与之保持联系,正是这些地方能够产生最棒的研究。

除此之外,公司还必须让研发部门发出更响亮的声音。研发部门的新想法需要获得支持,需要激发顶层决策者的热情。这将保障该部门获得深度开发和商业化所需的资源。假如研发团队中还没有具备上述能力的经理人,就该从现在起着力培养,必要的话,从外部聘请。

在许多大型消费品公司里,“大把花钱!”这种条件反射式的创新方法越来越难以促进销售和增长。而更精准的小规模投资,购买创意,让研发和营销相互协作,可以为大大小小的公司带来更好的结果。

要获得更大的研发回报,企业不仅需要认真考虑钱花在哪儿,更重要的是,钱应当怎么花。

格雷戈里·卡彭特,西北大学凯洛格管理学院(Kellogg School of Management, Northwestern UniversityJames Farley/Booz Allen Hamilton营销战略学教席教授。

图什米特·哈桑,得克萨斯大学奥斯汀分校(University of Texas, Austin)营销学博士生。

 
 
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