今年11月份，苹果如期推出第二代AirPods。相比一代，其在功能、外观都有所改善，消费者对这款AirPods Pro好评如潮。
根据Counterpoint Research数据，2018年全球TWS耳机（True Wireless Stereo，真无线立体声）出货量约4600万台，其中AirPods出货量约3500万，占全球整体出货量的3/4。到了2019年，TWS耳机合计出货量仅上半年就已达到4450万台，今年全年出货量有望超1亿台，AirPods同样是以超50%的市占率碾压其他品牌。
立讯精密工业股份有限公司（以下简称“立讯精密”）是第二代AirPods的主要组装厂商，订单比重约占50～60%。据日经新闻报道，近期由于AirPods Pro耳机需求量剧增，苹果将请立讯精密生产，要求立讯精密将月产量提高到200万只。
苹果无线耳机规格极小，内部结构紧凑，有数十个模组和上百个元器件，精密程度高，模组集成难。除此之外，内部新增了许多细小的精密零件，模组制造的难度增加。AirPods整机组装需要强大的精密制造实力。立讯精密能取得苹果信任的强大根基在于什么？
立讯精密的“飞轮效应”
著名管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出“飞轮效应”，即所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。针对那些有形成就——开始时呈递增趋势——再进一步说明这些步骤如何适应总体观念的实施环境。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。
近年来立讯精密从传统连接器业务向精密制造业务跨越，巩固在电脑及其周边、消费电子领域的市场优势地位，同时进一步拓展汽车、通讯等领域的业务与市场，“机电声光”全方位发展。上市不到10年，市值增长约10倍，这得益于立讯精密逐渐形成的五层“飞轮”。
立讯精密初期以连接器为主要产品，缘起富士康。其董事长王春来早期在富士康工作过十年，她将富士康标准化和自动化的生产流程带到了立讯精密，严格管控成本，公司通过并购强化连接器领域的优势，完善了下游的客户资源，核心在于以“精密智造”提高客户满意度，形成底层飞轮。
2013年起公司转型切入苹果产业链，逐步形成了以精密连接为基础的消费电子精密制造能力，核心在于以“零部件制造”延伸产业链布局，形成第二层飞轮。
立讯连接器产品的主要制造工艺为SMT，为切入模组、整机制造奠定了扎实的基础能力。随着Type-C 逐渐普及，2015年立讯精密切入Type-C 模组制造，从零部件制造走向模组制造，形成第三层飞轮，核心在于以极强的工艺制成能力整合模组。
吉姆·柯林斯指出，在某些情况下，企业从积蓄到突破要经历一段很长的时间。在其他情况下，时间会短些。但是无论这个阶段是长是短，每次转变都沿着一个相同的基本模式进行——不断积累发展势头以推动飞轮旋转，直到突破阶段。
立讯精密2017年突破整机制造，形成了第四层飞轮。立讯精密凭借其在AirPods整机制造中积累的经验以及极强的精密制造能力，在2019年切入Apple Watch 整机代工业务，成为供应商之一。此外，公司在5G通信领域发展全面，主要包括三大产品线。主要包括射频产品、互联产品及光电产品，能够在第一时间为客户提供完整的信号、能源传输解决方案。
立讯精密延续在消费电子领域的优势，2018年开拓电子汽车领域模块。发挥其精密一体化和微型化的优势，打造汽车线束、汽车电器以及连接器和结构件等应用方面的产品。积极布局全产业链，成为立讯精密的第五层飞轮。
立讯精密从成立起，横向实现从零部件到模组再到整机的扩张，纵向实现从消费电子到通讯再到汽车行业的拓展。行业和产品的拓展是没有边界的，只要是相同的制程相同的工艺，立讯精密就可以利用现有产线的优势切入这个行业，复制成功经验，把产品做到极致。这也是“飞轮效应”的体现，即公司的各个业务模块有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。
只要企业保持前后连贯性，经过一代又一代后就能取得最大化的结果。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。
避免飞轮成为“厄运之轮”
飞轮这个形象描述了一家公司或个体从优秀到卓越转变过程的全部感受。
那么推动飞轮快速旋转的东西是什么？是第1下推动力吗？是第2下推动力吗？是第5下？是第100下？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的总和。
亚马逊CEO贝佐斯认为飞轮效应是推动亚马逊飞速发展的动力，其核心在于吸引更多用户的超值prime，单这个业务来说可能是亏本的。但是，放在亚马逊的整个齿轮组中，这是不可或缺的一部分，是让亚马逊所有齿轮转动的那个“力”。
但是，创业难守业更难，难在你看到飞轮转动起来放松了警惕。
世界经理人用户“雾之城”就分享了一个这样的案例：我认识的一个朋友，他和几个合伙人共同成立了一个小公司，刚开始大家都很有热情，第一年取得一定的效益。但是他们对于企业经营和管理了解甚微，也没有为后期作一些准备工作，只有想着怎样更快地赚几块钱。结果到了第二年，整个市场行情比较不景气，再加上早期没有练好基本功，工厂关门了！
起初，有些公司会推飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改变旋转路线，继而推飞轮朝新的方向旋转——接着又停下来改变旋转路线，飞轮又朝另外一个方向旋转。久而久之，这些公司因徘徊不前而没能积累起持续不变的动量，最终陷入我们所说的“厄运之轮”。
吉姆·柯林斯认为，“厄运之轮的具体表现千差万别，却存在非常普遍的模式，其中两点值得特别关注：错误指导下的收购行为和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导人。”
实现跨越的公司也有一些收购行为，但是有比较高的成功率，这是因为他们的收购行为是在此为理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当作是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。
另外一个导致陷入厄运之轮模式的错误，是新任职的领导尝尝阻止旋转着的飞轮，并且推动它朝一个全新的方向旋转。
柯林斯认为雷诺烟草公司就是典型的例子，该公司开始走下坡路时，立即开始收购动作，然而几次的收购都没有考虑清楚，比如收购海陆公司，并注入20亿美金。然而5年后最终以赔本价将其卖出，并且每一位新任首席执行官都会带来一套全新的战略。
可以看出，无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变绝对不是一个突然的运动。因为转变并不是一朝一夕的事情，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。
对于个人来说，从普通员工到优秀的职业经理人的转变过程中也没有什么捷径，成功的唯一道路就是坚定不移朝一个方向不懈的努力再努力，就能使自己的人生飞轮转的越来越快。
