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精细管控,重塑企业核心竞争力

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2024-11-29  来源:南方日报  浏览次数:31
        在东莞市傻二哥食品有限公司生产车间,分拣、烘干、包装自动化生产线上,花生米像精灵一样翻滚跳动。对一家有20多年历史的传统企业来说,“傻二哥”也同样存在数字化闯关难题。

  “以前一些小件管理比较随意,领料基本上是预估,物料管控、成本核算不精确。”董事长范方雄说,通过数字化管理,傻二哥“小酒花生”细化到40个不同条码,每个条码物料配比如何,甚至进一步细化到水电气成本。

  很多人听说过张瑞敏怒砸76台不合格冰箱的故事,但鲜为人知的是,他在当上厂长后制定的13条规章里,竟然有诸如“不准在车间随地大小便”“不准迟到早退”“不准工作时间喝酒”“车间内不准吸烟”“不准哄抢工厂物资”等内容。如今,在这个快速变化的商业世界里,“存量时代”已成为企业不得不面对的现实,这也意味着,精细化管理成为企业一道必修课。

  ●南方日报记者 郜小平

  破解“数据烟囱”

  华兰基因是一家起步时不足10名科研人员、从仿制药逐步迈向创新药的研发与生产的高科技公司,在公司快速发展的这十年中,科研人员已上升到550多人,对总经理安文琪来说,在管理难度上和以往不可同日而语。

  “以前只管研发进度,现在还要进行工程管理、人员绩效管理乃至财务管理。”她说,制药企业是一个非常特殊的行业,涉及质量管理、智能制造、能源管理、客户端维护,但其实整个集团公司很多技术是相通的,对华兰基因来说,如今迫切需要借助数字化手段从这些不同的管理系统中提取有价值、有意义的数据进行分析,提升对集团战略目标的支撑力量。

  SAP中国区高增长事业群总经理张晓飞对此分析,当企业规模不大时,搭建的信息应用往往是基于部门级需求来建立,而部门级利益的最大化不一定是企业利益的最大化。很多企业在发展到一定规模后就会发现,部门级的“烟囱式”应用,让管理者很难看清楚整个集团运作情况。

  事实上,随着客户业务不断发展和变化,倒逼企业自身的组织管理去快速响应市场需求。无论是从单一业务板块发展到集团性管控公司,还是在当下不少国内企业通过技术输出拓展海外业务,都会面临新的供应链网络搭建、当地员工管理等挑战,管理复杂度是在不断地提升。

  “不同职能部门都有自己的KPI,采购要把成本压到最低,生产销售则希望销售业绩越高越好。”张晓飞说,企业就会采购很多套系统,生产一套系统、财务一套系统、销售另外一套系统,采购用的零部件总是找最便宜的,KPI是把成本压到最低;生产部门也会提出疑问、发现零部件有问题。如果经常要换零部件,必然会提高企业成本。

  安文琪对此感同身受:以前要更换物料,除了物料本身的成本,还有检验检疫的成本,以及更换物料带来的实验成本、申报成本和时间成本,如果数据流没有拉通,每个部门想的是自己的问题,生产部不想换,物料部想省钱,法规部只管是否合规,大家的角度都没问题,但对公司来说,需要打通整个数据流。

  打破传统思维习惯

  数字化转型不仅是“一把手工程”,更是涉及全员、全要素的创新活动,要充分激发基层创新活力,营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围,强化上下一盘棋。

  在珠海华音电子,原来检测环节出现较高的不良率,因为员工之间关系比较好,可能通融一下就不上报了,但精细化管控后,质检合格率就摆在那,有不合格产品就要回头追溯,到底是供应商问题,还是组装环节问题,从原材料到包装出货全链条都可追溯。

  董事长张彪坦言,在此之前,公司管理较为粗犷,往往是进了500个料,核算时发现还有200个不见了,也不知道其中的损耗在哪里。

  数字化第一步就是完成基础数据工作的录入。“生产环节,需要哪些配件,谁在管理这些配件?取料环节,谁来发起、谁来审批?都要有据可查。”张彪说。

  而对东莞傻二哥食品公司而言,范方雄也谈到,数字化建设最大困难其实是习惯的改变。不少员工还是当初的“创业元老”,之前安装的软件,已经使用了20年,如今突然要上一套新的系统,员工们刚开始就会不习惯。

  经过3个月的磨合,老员工们在逐步适应这套管理方式。比如,员工可以在系统上随时看到仓库备料情况,订单进行到哪个环节,而且由于工作留痕后,损耗也一清二楚,自然会下意识地避免损耗。

  无论是对华音电子,还是傻二哥公司来说,企业要对过往的流程进行细致梳理,每一个环节可能涉及的成本也都要进行核算。这打破了员工原有的习惯,即从最开始的领料,过去可能和负责人说一声、签个单就可以,现在都要走流程。通过流程的规范,进一步涵盖了公司应有的业务体系和财务体系,公司的业财实现了更全面的融合,推动数据统计、分析更全面和及时有效。

  长期思维看成本

  对企业来说,数据要素正成为新的资产,但数据从何而来,也成为企业一大挑战。

  这或许对新建产能来说,还相对较为容易。在设计之初,企业就把数字孪生和数字交付能力嵌入进去,将数据仪表和采集装置整合进来。

  但就山东东明石化集团而言,在30多年的发展过程中,该公司营收早已过千亿元,也留下了大量的老旧产线。集团数智中心总经理李栋介绍,原来的仪表和阀门都是手动的,需要分装置改造,用上智能仪表和新的传感器。这笔改造费用可能是千万元级、亿元级,成本非常高,需要逐步推进。

  “我们的装备非常多,比如数据采集有50万点,一个设备(传感器)需要100元,这就是5000万元,而很多传感器不止100元,特殊场景可能一个还不够,需要多个来做校验,这都是很高的成本。”李栋说。

  这些投入,在东明石化看来依然是值得的。就在今年7月,东明县等地突发强对流龙卷风自然灾害。在龙卷风造成装置停电的瞬间,操作人员还处于发蒙状态,连中控室的门都出不去,东明石化紧急停车系统(ESD)和安全仪表系统(SIS),展现出了其强大的应急响应能力。事后,东明石化内部感叹,如果是五年前遇到这种情况,不知道损失会有多大。

  “不能简单只看投了多少钱赚了多少钱,而是看稳定性。原来我们的装置操作都是人来控制,波动性非常大。但借助流程自动化的先进工具后,生产非常平稳。去年,整个集团降本10亿元,数字化在其中提供了很大帮助。”李栋说。

  与此同时,傻二哥数字化建设也已经投入了约100万元。在范方雄看来,数字化初次投入看似一笔不小的成本,但对企业来说,要有长期主义的思维,“购买普通设备,财务上都有折旧分摊概念,数字化按分摊思维其实也能接受,最主要的是,数字化建设是大势所趋,它确实能给企业运营带来效益”。

  ■调研笔记

  外部环境承压时

  龙头企业会逆势上扬

  当外部环境承压时,龙头企业即使销量下滑,但行业地位却影响不大,因为市场份额在增长,行业集中度在提高。一方面,行业巨头让利,是进一步稳定销量或提高销量;另一方面,龙头企业有能力优化产品结构。

  这背后,实际上是各领域的终局正在形成。决定终局位置的不是销量,而是市场份额。根据波士顿咨询公司提出的“三四定律”,行业终局只有有限的几张门票。也就是说,在行业终局只有几家能够存活,终局门票由市场份额的排序决定。

  殊不知,缩量时代正是诞生伟大企业的必经阶段。一个行业的企业分布,大致可分为巨头、腰部、长尾。国内很多行业已经经历过行业集中度提升阶段。任何一轮经济周期的调整,对不同地位企业的影响并不相同。对巨头企业,不过是一场困难;对腰部企业,是一场劫难;对长尾企业,则是生死关。挺过困难,便是风雨过后见彩虹。

 
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