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战略的战略:高手思维如何破解复杂局势?

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2024-06-24  来源:国海管理咨询  浏览次数:1223
        战略目标这事儿,说简单也简单,说复杂也复杂。它就像个拼图,得把细分目标、达成路标啥的都拼起来才行。

来源:国海咨询自有原创方法论体系文章仅代表作者本人观点

前一段面试一个咨询顾问讲到战略,顾问说,这个我很熟,战略其实很简单,于是滔滔不绝的跟我讲述起战略的很多工具PEST、五力模型、SWOT等,然后拿了一个曾经做的战略的案子给我看,那种一看就知道套模版的战略方案,实在看不下去。

原来在他的概念里,我专业,就是因为我了解这些工具,我懂使用这些工具。我想说,没有系统思维,这种战略就是过家家,这样的战略非但不能帮到企业,而且可能把企业带向深渊。

在这个日新月异、竞争激烈的时代,每个人、每个组织都需要明确自己的战略定位和发展方向。

一个战略高手,懂得战略背后的逻辑,而不是盲目套模板战略的战略是什么,是你对战略的认知,你拥有什么样的思维。而在这个过程中,系统思维无疑是至关重要的。没有系统思维,就没有真正的战略。

那么,在战略构建的道路上,我们该如何回答“我是谁?去哪里?怎么去?”这三个核心问题呢?

01
没有系统思维,就没有战略

没有战略闭环,谈不上真正了解战略。

什么意思?我们不妨带着几个核心问题来理解这件事。

第一个问题:我是谁?

这是一个关于自我认知的问题。在战略制定的初始阶段,我们必须对自身的优势、劣势、机遇和威胁进行深入的分析。这包括对自身能力的评估、对市场环境的理解以及对竞争对手的研究。通过系统思维,我们能够将这些分散的信息整合起来,形成一个全面而清晰的自我画像。这样,我们才能够准确地定位自己的位置,为后续的战略制定提供坚实的基础。

很多企业从成立开始,其实都没有真正思考过这个问题。业务一直就是这么开展着的,现在生意也还能做,只是感觉越来越难,经常想要调整方向,但是实际想要跨出,又没有勇气,因为那些比他大胆的企业都已经灰飞烟灭了。

一个企业如果连自己是谁都不知道?肯定是走不长远的,就像我们前面战略文章说的,没有战略,你将成为别人战略的一部分。

我是谁?这个问题,很难,也很简单。

难,难在我们对于自己和外部没有足够客观的认识。

说容易,是因为它就是要确定企业的一个社会角色,告诉别人你们是谁。

第二个问题:去哪里?

即确定我们的战略目标和发展方向。系统思维要求我们不仅要关注眼前的利益,更要放眼未来,看到长远的发展趋势。我们需要综合考虑市场需求、技术革新、政策变化等多种因素,制定出既符合自身实际又能够引领未来发展的战略目标。这样的目标不仅具有挑战性,而且具有可实现性,能够激发我们的积极性和创造力。

作为一个企业,你希望因为你的出现这个世界、这个社会如何不同?

去哪里长远的表达就是使命、愿景。

阿里:让天下没有难做的生意

顺丰:成为最值得信赖的、基于物流的商业伙伴

谷歌:整合全球信息,使人人都皆可访问并从中受益

IBM:无论是一小步,还是一大步,都要带动人类的进步

复星:以全球家庭用户为中心,制造健康、快乐、富足的、幸福的生态圈

京瓷:追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献

华为:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值

亚马逊:成为全球最以客户为中心的公司,让客户能够寻找并发现他们可能需要在线购买的任何商品,致力于为客户提供尽可能最低的价格

中国共产党:为中国人民谋幸福,为中华民族谋复兴。

去哪里中长期的表达就是3-5年战略目标。

去哪里短期的表达就是年度战略目标。

其中短期的目标需要进行系统细化,具体的细化方法请关注我后续的文章。

目标不仅仅是指财务目标,也绝非就是一个大目标,它是一个体系工程。

第三个问题:怎么去?

也就是如何实现我们的战略目标。这需要我们制定具体的战略路径和实施计划。系统思维在这里发挥着重要的作用。

它要求我们将战略目标分解为若干个相互关联、相互支持的子目标,并制定出相应的行动计划。同时,我们还需要考虑到可能出现的风险和挑战,提前制定应对措施。通过系统思维,我们能够确保战略实施的连贯性和协同性,从而实现战略目标的最优化。

好比我们定好了要去北京,这一路到底怎么去,是坐飞机,还是坐高铁,还是自驾车,中途经过哪些地方,要不要休息调整,多久等等。

这个战略作战地图,就是要给予目标设计达成目标策略行动方案。这里面要分析完成目标任务的关键影响因素,在此基础上针对关键影响因素制定相应举措进行逐个击破,同时这个过程中指挥员要对自我能力和资源的进行全面评估,然后制定针对关键要素需要的能力进行构建,对需要的资源进行战略性的投入。

在电视剧《亮剑》中,李云龙干掉了日本鼎鼎大名的坂田部队,这个过程有目标有路径有方法,先集中所有手榴弹药往敌军那边扔,趁机让大部队往前挪动几十米,再派遣队伍里最好的投弹员,直接干掉对方的指挥部,把队伍打乱,最后一波攻击拿下对方。就这样一个人又少装备有极度落后的队伍,在不被所有人看好的情况下,竟然干掉了日军的精锐部队,让国民*军队佩服的五体投地。

在战略构建的过程中,系统思维不仅是一种思维方式,更是一种方法论。

它能够帮助我们全面、深入地理解问题,发现问题的本质和规律;

它能够帮助我们制定出既符合实际又具有前瞻性的战略目标;

它还能够指导我们有效地实施战略计划,确保战略目标的实现。

以上战略三点,环环相扣,哪个环节出漏子,都不能制定一个成功的战略地图。

02
我是谁:一个好定位,绝非拍脑袋

我是谁?

这可不是随便拍拍脑袋就能决定的!

在战略制定的战场上,最关键的武器就是战略定位,这可不是闹着玩的。战略定位嘛,说白了就得找准生态位和差异位,就像打篮球得找好位置和角色一样。

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战略定位 = 生态位 + 差异位

生态位?

那就好比篮球场上的各种角色,球员、教练、裁判、啦啦队、观众……总有一个位置是为你量身打造的。

比如说吧,你发现自己最适合当教练,为啥呢?因为教练这活儿收入可观,还不怕年纪大被淘汰,再加上你天生聪明绝顶,曾经带队经验也是杠杠的,一干起来就废寝忘食。

现在各球队都缺实战经验丰富的教练,你这不正好派上用场嘛!所以嘛,在这个生态系统里,你注定是个闪耀的教练之星!

差异位呢?

那就是你在教练这行里的独门绝技了。

就拿NBA来说吧,教练们各有各的风格,禅师擅长调节球员心态,波波维奇则擅长挖掘球员潜力。

你呢?你发现自己是个战术大师,临场应变能力超强,一场比赛能设计出5-10个战术,而且战术更新速度飞快。这不就是你和其他教练PK的杀手锏吗?

所以嘛,在定位自己的过程中,得好好利用那些战略分析工具,找到企业的“魂”。有了这个魂,不管是人还是企业,都能找到自己的天命,走上正确的道路。

这样一来,咱们就能像篮球明星一样,在人生的赛场上大放异彩啦!

03
去哪里:战略目标,并非简单一个数字

去哪里,这个战略目标,这可不是随便拍拍脑袋就能定的数字游戏哦!很多老板都是天生的梦想家,一瞅见机会,就激动地像个孩子,大手一挥:“咱们的目标,三年内占领30%市场份额,走起!”

可是啊,这三年大计刚定下,一落实到年度小目标,立马就被现实这盆冷水给泼醒了。超过95%的企业都会给你一个相同的答案:“咱们就看看今年实际做了多少,定个增长率,然后一算,明年目标就这么愉快地决定啦!”

“那增长率是怎么定的呢?”

“嗨,就是看看去年涨了多少,然后加点油,再冲冲冲!”

有句老话怎么说来着,多大的脚穿多大的鞋,别想着一步登天。这目标一细化到年度,你就会发现,一万个不可能都不足以形容它的离谱程度,简直就是严重脱离实际!

说到战略意图,这可是一半靠机会,一半靠胆识。没有市场机会的支撑,战略意图就是老板嘴里的漂亮话;而没有那份雄心壮志,企业也就只能原地踏步,缺乏竞争力。

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战略目标这事儿,说简单也简单,说复杂也复杂。它就像个拼图,得把细分目标、达成路标啥的都拼起来才行。战略意图里,除了财务目标,还得考虑客户目标和能力目标。可惜啊,大部分企业都只盯着财务目标看,就像只盯着钱袋子,忘了其他重要的东西。

年度战略目标,那可得全面考虑,财务指标、非财务指标都得有。说到这,我就得提提平衡计分卡这个神器了。它就像个指南针,告诉我们该往哪儿走。

平衡计分卡的一级指标包括财务指标、客户指标、内部体系建设指标、团队学习和发展的指标,简直就是全方位的考量!

前几年我辅导了一家调味品企业,他们一直在3个亿的水平上转悠,就是突破不了。仔细一瞧,原来都是靠渠道拓展撑起来的。可现在竞争激烈了,渠道生意也不好做了,竞争对手一个比一个猛。所以啊,这战略目标要定得既实际又有野心,才能带领企业在市场上闯出一片天!

哎呀,这家企业啊,真是让人哭笑不得。一方面呢,客户们的要求像火箭一样嗖嗖往上涨,让企业都快跟不上节奏了。可这家企业呢,过去五年里就像个没头苍蝇,只知道一股脑地搞新品、做促销,就像是在超市里疯狂打折,可就是没想过怎么帮渠道经销商提升一下经营能力,这简直就像是给了个鱼,却忘了教怎么钓鱼啊!

那为啥会这样呢?咱们深挖一下,原来啊,在公司的大战略里,就只知道盯着财务的收入和利润目标,就像是个只认钱不认人的财迷。

可是啊,他们却忘了把渠道经营能力提升的渠道体系建设目标给提出来,这就像是在建房子,只想着把屋顶盖得高高的,却忘了把地基给打牢,这房子能稳吗?

所以啊,这家企业得好好反思一下,别光顾着赚钱,也得想想怎么帮渠道经销商提升经营能力,这样才能真正做到双赢啊!

04
怎么去:设计战略地图,要俯下身子

怎么去设计战略地图呢?

首先啊,你得像个侦探一样俯下身子,仔细研究每一个战略细分目标的小角落。你得像个拼图高手一样,分析这些目标,然后找出达成它们的关键要素,把它们一片片拼起来。

这个过程啊,可得有那种“大局观”,也就是系统思维,不然你可就是盲人摸象,摸哪儿算哪儿了。

那什么是系统思维呢?

说白了,就是专家和普通人之间的“秘密武器”。

普通人看问题,可能只看到表面,而专家呢,他们能看到问题的全貌,能分析出问题的来龙去脉。

就像咱们在做业绩增长这个大战役时,系统思维就能帮咱们找到两种主攻方向:

一是增加收入和机会,

二是提高客户价值。

增加收入这事儿,咱们可以想想新产品啊,新客户啊,这些都是咱们的小金库。新产品就像新开发的宝藏,能带来新机会;新客户呢,就像新大陆,等着咱们去开拓。

提高客户价值呢,就得像厨师一样,给咱们的产品加点儿料,提升它的口感和营养价值。比如你是做服务的,那就可以增加一项服务,让客户觉得物超所值,这样收入也就水涨船高了。

好啦,有了系统思维这把利器,咱们就能找到达成目标的核心策略,也就是咱们的关键成功因素。

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接下来呢,咱们就得像个指挥官一样,把这些策略细化成具体的行动计划,然后按照部门职责和能力,把这些任务分配给每个人。这样一来,咱们就能像一支训练有素的军队一样,齐心协力,朝着目标前进啦!

针对战略的细分目标,我们分析它并形成达成此的关键要素。

这个过程一定要有系统思维。

05
战略执行:犹如唐僧取经,要有定力

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两件事情

一、战略执行的核心

1、两个工具:望远镜和放大镜

望远镜指的是我们既要低头做事,也要抬头看看方向,否则低头的越久越危险;

放大镜就是我们要把一个大的目标落实到细节,比如很多公司到三级流程的时候都说不清楚了,根本没有自己的员工专业,但是丰田能够做到五级,所以人家可以成为全球车企中利润最高的,品质也做到最好;

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2、双输出:战略规划、年度计划和预算

以前我们做计划都是比较粗的,比如预算,正常来说每个部门一年花多少钱,要完成多少目标,这个钱要花在哪些事情上面,要预备哪些小事情,每一笔钱花的清清楚楚,总经理也清晰,能够保证每一笔钱都花在刀刃上。

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3、双闭环:执行与监控、绩效

很多企业在战略执行过程中无监督、无考核,最后一事无成。

事情闭环:战略管理执行与监控,贯穿全年365天,通过日报、周报、月报、季度审核、半年审视的情况;

正如500强企业,每个计划制定都非常细,变成落地可实操的计划。

绩效闭环:组织绩效和管理者个人绩效的闭环,体现于组织团队、管理者的奖金分配、薪酬评定、和个人晋升等等。

绩效考核目的是对于组织当中部门及个人的价值的评估,如果一个人的价值长期得不到科学的评估,迟早会离开这个组织。

关于战略落地,极力推荐大家学习曾国藩。

清朝末年,太平天国起义,太平军战斗力极强,大清国20万八旗兵和60万绿营兵在其面前都不堪一击,可最终却毁在了曾国藩率领的湘军手里,这是怎么回事呢?

不了解情况的一定以为曾国藩是一个熟读兵法、足智多谋的战略家,其实恰恰相反,在他带领湘军之前,并没有多少带兵打仗的经验,也不懂什么用兵之道。之所以能赢,其实就六个字——结硬寨,打呆仗。

曾国藩从来不与敌军硬碰硬地短兵相接,即使在胜算很大的情况下也从不主动发动攻击,而是每到一个地方就在城外扎营,然后挖战壕、筑高墙,把进攻变成防守,先让自己处于不败之地。

太平军是非常骁勇善战的,总想跟湘军野战,而湘军就是守着阵地不动,就算太平军再能打,碰到这种路数,也是毫无办法。

只要一有时间,湘军就开始不停地挖沟,一道又一道,直到让这个城市水泄不通、断草断粮,等到城里弹尽粮绝之后,再轻松克之。

就这样,一座城接着一座城,一点一点地挖沟,一步步地往前拱,就把太平天国给拱没了。

湘军每打一个城市,都不是用一天两天,而是用一年两年,大部分的时间都在挖壕沟,当时的湘军看起来更像是一个施工队,被湘军攻打过的城市,如安庆、九江等,城外的地貌都被当年所挖的壕沟改变了。

湘军与太平军纠斗 13 年,除了攻武昌等少数几次有超过 3000 人的伤亡,其他时候,几乎都是以极小的伤亡,获得战争胜利,这就靠曾国藩六字战法:结硬寨,打呆仗。

战略执行是企业的一场修行,有梦想有格局并且能坚定不移的执行战略的企业,必将获得璀璨的成果,它也是企业老板成为企业家的必经之路。

06
总结

没有系统思维,就很难真正认识战略本身。

系统思维缺失,战略制定难以为继。缺乏整体视野和关联分析,战略将失去深度与连贯性。系统思维能整合各方资源,确保决策的全面性和前瞻性,是制定有效战略的关键所在。


 
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