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读了那么多战略的书,不如搞懂这“五点”

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2024-05-13  来源:国海咨询  浏览次数:701
 过去有大量的理论在讲战略如何制定,战略是至今为止没有形成高度统一的学科,我们从迈克尔波特、明茨伯格等战略大家身上都收获到很多关于战略的理论体系。但是具体制定战略的时候,各有各的说法,我们前面文章也介绍过战略十大家。

作为企业,讲究的主要是贴合自身实际,并能够落地。个人认为,企业战略要科学落地,搞懂这五点,比你知道很多大家的理论重要得多。

01
定好年度战略目标
既要抬头看天也要低头做事

战略目标分为三个阶段

一是企业长期的战略目标,即我们使命愿景的表达。

二是企业中期的战略目标,我们通常指未来3-5年的目标。

三是企业短期的战略目标,即年度的战略目标。

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现今商业环境动荡大,不确定性越来越强。对于大型企业而言,尚且可以去详细制定3-5年的战略目标,因为大型企业在自己的赛道当中是相对确定的环境。对于中小企业,建议重点花在年度的战略目标上,重点聚焦把眼前的事情做好,以应对外部巨大的不确定性。

过去不少企业认为战略目标就是拍脑袋说个营业额数字,实际上这数字能不能完成,他心里完全没有数,空有一厢情愿。坦白讲,这样拍脑制定战略目标的,99%都失败了,剩下的1%,那仅仅因为运气好。

这样定年度战略目标有2个问题

1、只关心结果指标,从不关注过程指标。道理很简单,所有的结果指标都是过程指标构成的,如果我们一味的去盯着结果指标,那我们永远不可能达成结果指标本身。

2、战略目标不是只有财务指标,还有非财务指标。只盯着财务指标看,必定导致战略资源投入的失衡,一定就会影响其它板块的投入,影响最后战略的成功。

战略目标≠年度营业额

如何来科学制定年度战略目标?

年度战略目标一定包含财务指标和非财务指标。我们可以借鉴平衡计分卡理论体系指标维度,个人从过去的使用经验看,相对而言还是很科学的。平衡计分卡一级指标包括财务指标、客户指标、内部体系建设指标、团队学习和发展的指标。

我们从两个层面描述目标,首先是定性的描述以上4个方面目标,在此基础上再进行定量描述,明确指标。例如关于团队学习和发展,我们需要全面全员销售能力,具体的完成情况如何,我们可以通过人均产能、销售员个人指标完成达标率、客户推荐成功率、客户复购率、客单价等指标进行量化评价。

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其次我们的衡量指标要做到系统、全面。例如财务盈利指标,我们需要从几个方面看,财务指标盈利指标反映了财务结果,在此基础上还需要看财务盈利是否可持续,以及是否存在风险的,是不是健康的。

最后,我也送出几个基于战略制定年度目标的原则

1、年度目标要基于明天看今天,不要基于历史看未来;

2、年度目标要基于行业看空间,不要基于自身看成长;

3、年度目标要基于长期看影响,不要基于短期看调整;

4、年度目标要基于结果看方法,不要基于困难看取舍。

02
拆分目标,人人身上扛指标

在一级指标的基础上,我们还要进行细分二级、三级、甚至四级指标,具体根据企业规模决定,规模越大,指标设计层级越多,指标的构成维度也越多。

比如我们的盈利能力,如何来体现盈利能力呢?我们不难来看到盈利能力,像营业额,利润率,业务增长率,成本控制,资金运转、资金投资回报等等。

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再比如营业额可以细分几个维度,从产品的维度来去分营业额,如果我们是以产品线条为主的,那我们就按产品线条来去分营业额,比如说,我们的有两种产品,A产品的营业额是多少,B产品的营业额是多少。

如果按照传统的架构去设计,比如说销售1部的营业额,销售2部的营业额等等,就所有能产生销售额的部门都要算进去。

要根据公司的实际情况来制定四级指标。

我们需要清晰了解四级指标具体的定义,如果定义不清晰,我们就会出现这个指标之下,数据从哪里来的问题。搞不清楚这个问题,数据就没法统计,那这个指标设计就失去了意义。

例如我们算部门销售达标率,你要求整个部门销售总额达标就算达标是一种算法,要求部门销售总额达标就算达标且必须每个个人也完成才能算达成目标,同样的销售达标率,在两种指标达成的定义下,要统计的数据就完全不同。

只有指标定义清晰的情况之下,我们才好去设计指标计算公式,指标计算公式清晰,我们才知道这个指标由哪几个数据构成,每一项数据从哪里来。

我们从大的战略指标设计好是怎样的,然后把指标的一级变成二级,二级变成三级,三级变成四级,最后对最后一层的指标进行定义,确定指标核算公式和数据来源。例如上面的GMV拆解公式,引入订单金额GMV的变化,是由浏览UV、转化率以及客单价三方面决定的。如果目标是要提升GMV,则可以从这三个方面入手击破。

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最后一步,把最后一层级的指标根据指标定义,指定归属部门。通过这样一张表,我们就很清晰每个部门在公司整体的战略目标的重要程度,同时各部门的绩效考核明细也出来了,就可以根据部门的绩效贡献来配人、配钱、配资源。

03
找到关键要素,打蛇打七寸

通过第二点,每个部门都领到了自己部门的考核指标项及比重。问题来了,这些细化的目标,如何才能达成?

针对细分目标,分析它达成的关键要素。

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以大家最熟悉的销售举个例子:

假如我要完成一个销售额的目标,通过分析我们发现这个销售额目标的达成有以下几个关键要素。

显然销售目标的达成过程指标包括意向客户邀约成功率、上门率、成交率、单次购买金额、复购率、推荐率。假设我们根据历史数据分析发现邀约成功率、复购率、推荐率三个过程指标一直达不成,对结果的影响很大。

我们的邀约手段包括电话外呼、微信邀约、网站邀约

进一步的分析要看这三种邀约效果差是因为客户质量差,还是客户对邀约方式无感,亦或者是在邀约执行当中话术有问题,再者邀约过程中对客户的回答、应答处理不够的能够让客户满意。

假设最终发现因为话术多年不改,老化陈旧,把过去用在70、80后的话术,用在了90、95后身上。

显然销售目标达成的关键要素就是话术设计和话术使用。

04
搞定关键要素,拿结果

接下来那这个话术该如何来制定呢?

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第一、根据客群定话术

不同群体,对于的话术这个要求是不一样的。同样的话术,有些人有感,有些人无感。

首先要对目标客户群体进行细分,比如可以按照地域去细分;也可以按照年龄段去细分;也可以按照购买产品的类型进行细分;也可以按照购买产品的金额进行细分。

看看不同分发下客户群体之间的差异点多大。如果差异点不大,其实这样的分类维度意义就不大。相反,那需要把这个重点拎出来,客户分类的依据。

第二、与客户面对面进行沟通做验证

还要去细分目标客户群体的基础之上,去与客户进行面对面的沟通,或者是远程演示,看看这个沟通过程当中,哪种话术对他们来说是最有感觉的,然后逐步形成对于这个人群的有效话术。

第三、内部进行演练,做到灵活运用

个话术只是摆在上面的文案,是一个参考模版,没有绝对的标准,销售员执行只要不偏离主义下让客户有感的表达都是好话术。

这个过程,对定期对队伍进行训练,不断从这个模拟训练当中形成条件反射,那真正需要上战场时,才能运用自如。

第四、定期检测和更新销售话术,确保有效性

话术不是死的,它是活的,要定期对话术的有效性进行检查。它在某一段时间内对某个人群有感,但也可能在某个时间后就无感了,我们要定期进行更新。

第五、智慧提取,经验迁移

通过这个实践的过程,形成对于客户群体话术制定的经验,以便在以后面对类似的场景的时候,可以快速的来进行同样的过程,这个叫做知识经验的沉淀迁移。

05
投好钱,分好工,各司其职

在目标清晰、关键要素及实现步骤也都了如指掌的情况下,我们就要针对开展的工作明确投入的预算,并在部门内部细化分工到个人,从上到下制定具体的落地计划。

以上面的达成销售目标的最后的落地举措举例:

第一、要对目标进行多维度的细分

去进行客户的细分,内部要拿到一定量的客户,然后来进行一个多维度的细分,这个工作预算几乎没有。

第二、目标客户话术有效性的调查和验证

找到目标客户进行面对面的沟通、电话沟通,从面对面和电话沟通当中,有些可能要去上门寻找目标客户,有些可能要专门预约目标客户来进行固定场所的沟通。

那这个需要花一定的成本,甚至有可能因为自己不专业,要邀请专业的三方公司来协助。

第三、内训培训师的奖励、外部培训师的奖励

企业要培训演练内部培训师?外部培训?

内部培训师要涉及到:内训师的奖励等;外部培训师:有专门的专项费用。

为了提升团队执行的积极性,我们采取内部PK,形成这个团队良性的竞争氛围。那么这种情况之下,我们也要有适当的激励的设置,确保我们团队有动力去更新相关的话术。

第四、制定公司、部门、个人年度、季度、月、周计划

当能具体地把每一个举措要去如何开展,把开展的时间、投入的人力、投入的物力及其它相关费用,每一个明细列出来,那么每一个落地执行的动作预算就清晰了。然后把年度目标细分到季、月、周跟踪执行。

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这样整一个战略就变成从战略目标的制定、到目标的细分拆分、到目标达成的关键要素,以及关键要素达成具体的举措,完成每个举措需要投入的人力物力,落地计划都一清二楚,这样的战略落地就不虚。

结语

看再多战略设计的书,还不如去实践搞懂这五点。

学习理论体系并不是最终的目的,解决现实的问题是目的。

祝愿你的企业新一年的战略落地成果非凡。

 
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