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战略的战略,高手思维

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2024-05-13  浏览次数:758
 前一段面试顾问讲到战略,顾问说,这个我很熟,战略其实很简单,于是滔滔不绝的跟我讲述起战略的很多工具PEST、五力模型、SWOT等,然后拿了一个曾经做的战略的案子给我看,那种一看就知道套模版的战略方案,实在看不下去。

原来在他的概念里,我专业,就是因为我了解这些工具,我懂使用这些工具。我想说,没有系统思维,这种战略就是过家家,这样的战略非但不能帮到企业,而且可能把企业带向深渊。

一个战略高手,懂得战略背后的逻辑,而不是盲目套模板。

战略的战略是什么,是你对战略的认知,你拥有的思维。

01
没有系统思维,就没有企业战略

没有战略闭环,谈不上真正了解战略。

什么意思?我们不妨带着几个核心问题来理解这件事。

第一个问题:我是谁?

很多企业从成立开始,其实都没有真正思考过这个问题。业务一直就是这么开展着的,现在生意也还能做,只是感觉越来越难,经常想要调整方向,但是实际想要跨出,又没有勇气,因为那些比他大胆的企业都已经灰飞烟灭了。

一个企业如果连自己是谁都不知道?肯定是走不长远的,就像我们前面战略文章说的,没有战略,你将成为别人战略的一部分。

我是谁?这个问题,很难,也很简单。

难,难在我们对于自己和外部没有足够客观的认识。

说容易,是因为它就是要确定企业的一个社会角色,告诉别人你们是谁。

第二个问题:去哪里?

作为一个企业,你希望因为你的出现这个世界、这个社会如何不同?

去哪里长远的表达就是使命、愿景。

阿里:让天下没有难做的生意

顺丰:成为最值得信赖的、基于物流的商业伙伴

谷歌:整合全球信息,使人人都皆可访问并从中受益

IBM:无论是一小步,还是一大步,都要带动人类的进步

复星:以全球家庭用户为中心,制造健康、快乐、富足的、幸福的生态圈

京瓷:追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献

华为:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值

亚马逊:成为全球最以客户为中心的公司,让客户能够寻找并发现他们可能需要在线购买的任何商品,致力于为客户提供尽可能最低的价格

中国共产党:为中国人民谋幸福,为中华民族谋复兴。

去哪里中长期的表达就是3-5年战略目标。

去哪里短期的表达就是年度战略目标。

其中短期的目标需要进行系统细化,具体的细化方法我在文章《读了那么多战略的书,不如搞懂这“五点”》进行5点阐述。

目标不仅仅是指财务目标,也绝非就是一个大目标,它是一个体系工程。

第三个问题:怎么去?

基于目标作为前提,进行战略实施路径的设计。好比我们定好了要去北京,这一路到底怎么去,是坐飞机,还是坐高铁,还是自驾车,中途经过哪些地方,要不要休息调整,多久等等。

这个战略作战地图,就是要给予目标设计达成目标策略行动方案。这里面要分析完成目标任务的关键影响因素,在此基础上针对关键影响因素制定相应举措进行逐个击破,同时这个过程中指挥员要对自我能力和资源的进行全面评估,然后制定针对关键要素需要的能力进行构建,对需要的资源进行战略性的投入。

在电视剧《亮剑》中,李云龙干掉了日本鼎鼎大名的坂田部队,这个过程有目标有路径有方法,先集中所有手榴弹药往敌军那边扔,趁机让大部队往前挪动几十米,再派遣队伍里最好的投弹员,直接干掉对方的指挥部,把队伍打乱,最后一波攻击拿下对方。就这样一个人又少装备有极度落后的队伍,在不被所有人看好的情况下,竟然干掉了日军的精锐部队,让国民党军队佩服的五体投地。

以上三点,环环相扣,哪个环节出漏子,都不能制定一个成功的战略地图。

02
我是谁:一个好定位,绝非拍脑袋

战略制定中最核心的问题就是战略定位,定位并非拍脑袋。

战略定位 = 生态位 + 差异位

生态位:企业在产业生态系统中选择最有前途、最有把握的角色。

好比精彩绝伦的篮球赛,有球员、教练、裁判、啦啦队、观众等,肯定有一个角色适合你。比如你发现,所有角色中最有前景的是教练,不仅收入不错,还不受年龄影响,而且你自己特别聪明,曾经也有过不错的带队经验,而且你经常干起来就废寝忘食,目前各个球队也特别需要有实战经验的教练。

因此,在这个生态系统中,你更适合去做一名教练。

差异位:你在行业直接竞争中的优势差异点。

拿NBA来说,同样是一名教练。湖人队的教练禅师、马刺队波波维奇,他们的教练风格迥异,都有非常成功的教练生涯。

了解NBA 的知道,禅师擅长把训练贯彻到比赛中,善于调节球员的心态。而波波维奇则非常擅长挖掘球员的优点,并把他最大化,而且是球队的精神领袖。

因此,在教练这个竞争当中,你仔细分析了一些,你发现自己战术制定非常厉害,临场应对能力很强,你能一场下来设计5-10个战术,而且自身的战术更新很快。那成为战术专家就是你和其它教练PK的优势差异点。

实际定位的过程当中,涉及到大量的工具的辅助,我们要通过这些战略分析,准确找到企业的“魂”。

03
去哪里:战略目标,并非简单一个数字

很多老板都怀抱雄心壮志,在看到机会后,常常大手一挥,自信爆棚的说道:“我们的目标,是三年内拿下30%市场份额。”

然而3年的战略目标定下来了,分解到年度目标时,立刻被现实打回原形。超过95%的企业都会给我们一样的答案:“按照今年的实际业绩,定一个增长百分比,然后乘出来就是我们明年的经营目标”。

“那么这个增长百分比是怎么定出来的呢?”

“根据过去的增长速度,再加一点。”

有句老话说,有多大能力干多大事,没有金刚钻别揽瓷器活。这目标细化到年度的过程目标,我们就会发现,一万个不可能,不是脱离实际,是严重脱离实际。

战略意图一半是机会逻辑,一半是雄心壮志。

脱离了市场机会的支撑,战略意图就是老板的口号和梦想;而没有雄心壮志,就没法倒逼企业的组织和能力建设,企业也就缺乏市场竞争力。

战略目标 = 细分目标 + 达成路标。

战略意图包括财务目标、非财务的客户目标和能力目标。而大部分企业在战略意图的定义上,更加关注财务目标,而忽视客户目标和能力目标。

年度战略目标一定包含财务指标和非财务指标。我们可以借鉴平衡计分卡理论体系指标维度,个人从过去的使用经验看,相对而言还是很科学的。平衡计分卡一级指标包括财务指标、客户指标、内部体系建设指标、团队学习和发展的指标。

去年在辅导一家调味品企业,该企业近5年一直在3个亿的水平徘徊,难以实现突破增长,仔细分析发现,原来都是靠渠道的拓展拿下了现有的市场份额。

但是随着竞争的加剧,这些渠道的生意越来越难做,一方面面临竞争对手,一方面面对客户的更高要求难以满足。而这家企业,过去的5年,一味的搞新品、做促销,没真正的帮助渠道经销商进行渠道经营能力的提升帮扶。

为什么会这样,深挖根因,在公司级的战略意图中只有财务的收入、利润目标,没有将渠道经营能力提升的渠道体系建设目标提出来。

04
怎么去:设计战略地图,要俯下身子

针对战略的细分目标,我们分析它并形成达成此的关键要素。

这个过程一定要有系统思维。

什么叫系统思维?

专家和普通人之间的差异,其实就是系统思维和非系统思维之间的差异

比如在做业绩增长的时候,对于增长战略的系统思维来讲,一般情况下有这样两种方法:增加收入和机会、提高客户价值。这里也可以拆分来看:

增加收入,可以想到新产品可以增加入,其实就是机会,就是新开发新产品。还有新客户也可以增加收入,新客户包括老地区开发新客户,新地区开发新客户,也是一种机会。

提高客户价值,就是我们这个产品需要增加产品的价值。假设你是做服务的,增加了一项服务,可以让收入多一点,这都是财务层面的。

以上再系统思维指导下,达成目标的核心策略就是我们关键成功因素,我们需要逐级把它细化成我们的落地行动计划,并根据部门职责和能力划分到部门及个人。

05
战略执行:犹如唐僧取经,要有定力

两件事情

一、战略执行的核心

1、两个工具:望远镜和放大镜

望远镜指的是我们既要低头做事,也要抬头看看方向,否则低头的越久越危险;

放大镜就是我们要把一个大的目标落实到细节,比如很多公司到三级流程的时候都说不清楚了,根本没有自己的员工专业,但是丰田能够做到五级,所以人家可以成为全球车企中利润最高的,品质也做到最好;

2、双输出:战略规划、年度计划和预算

以前我们做计划都是比较粗的,比如预算,正常来说每个部门一年花多少钱,要完成多少目标,这个钱要花在哪些事情上面,要预备哪些小事情,每一笔钱花的清清楚楚,总经理也清晰,能够保证每一笔钱都花在刀刃上。

3、双闭环:执行与监控、绩效

很多企业在战略执行过程中无监督、无考核,最后一事无成。

事情闭环:战略管理执行与监控,贯穿全年365天,通过日报、周报、月报、季度审核、半年审视的情况;

正如500强企业,每个计划制定都非常细,变成落地可实操的计划。

绩效闭环:组织绩效和管理者个人绩效的闭环,体现于组织团队、管理者的奖金分配、薪酬评定、和个人晋升等等。

绩效考核目的是对于组织当中部门及个人的价值的评估,如果一个人的价值长期得不到科学的评估,迟早会离开这个组织。

关于战略落地,极力推荐大家学习曾国藩。

清朝末年,太平天国起义,太平军战斗力极强,大清国20万八旗兵和60万绿营兵在其面前都不堪一击,可最终却毁在了曾国藩率领的湘军手里,这是怎么回事呢?

不了解情况的一定以为曾国藩是一个熟读兵法、足智多谋的战略家,其实恰恰相反,在他带领湘军之前,并没有多少带兵打仗的经验,也不懂什么用兵之道。之所以能赢,其实就六个字——结硬寨,打呆仗。

曾国藩从来不与敌军硬碰硬地短兵相接,即使在胜算很大的情况下也从不主动发动攻击,而是每到一个地方就在城外扎营,然后挖战壕、筑高墙,把进攻变成防守,先让自己处于不败之地。

太平军是非常骁勇善战的,总想跟湘军野战,而湘军就是守着阵地不动,就算太平军再能打,碰到这种路数,也是毫无办法。

只要一有时间,湘军就开始不停地挖沟,一道又一道,直到让这个城市水泄不通、断草断粮,等到城里弹尽粮绝之后,再轻松克之。

就这样,一座城接着一座城,一点一点地挖沟,一步步地往前拱,就把太平天国给拱没了。

湘军每打一个城市,都不是用一天两天,而是用一年两年,大部分的时间都在挖壕沟,当时的湘军看起来更像是一个施工队,被湘军攻打过的城市,如安庆、九江等,城外的地貌都被当年所挖的壕沟改变了。

湘军与太平军纠斗 13 年,除了攻武昌等少数几次有超过 3000 人的伤亡,其他时候,几乎都是以极小的伤亡,获得战争胜利,这就靠曾国藩六字战法:结硬寨,打呆仗。

战略执行是企业的一场修行,有梦想有格局并且能坚定不移的执行战略的企业,必将获得璀璨的成果,它也是企业老板成为企业家的必经之路。

06
总结

没有系统思维,就很难真正认识战略本身。

没有绝对科学的战略,战略制定和执行,本身就是一个过程,我们需要在这个过程中形成迭代机制,定期对战略进行动态评估,才能防止在巨大不确定性的今天迷失走偏。

 
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