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一流团队,四大特质

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2023-12-21  来源:正和岛  浏览次数:5056

    在2023年成功打造一支好团队,实现逆势增长的企业,他们所遵循的4大逻辑。

一个人的命运,既要考虑到个人的奋斗,又要考虑到历史的进程。

进入市场经济的洪流,无法避免受到人性起伏的波动,在经济上行的时候,人们对未来充满了信心,大家都会跃跃欲试,去创造和参与到各种各种的机会中去。

经济繁荣期,必然也会存在泡沫,这个时候,胆子大的人,往往能够抢占先机。通常来说,一个有机会洞察力的老板,会给一家组织带来巨大的发展红利。

但是,终于欲望达到了顶点,黑暗时刻到来,繁花似锦终将谢幕,凛冬将至,新的时代来了。

在经济的下行期,赚钱的逻辑发生了变化,人们对于概念性的东西,开始有了免疫力,而更加看重实用性,有效性和持续性,这样的市场导向,对于从业者来说,提出了更高的要求,你得贴地飞行,你不仅要有洞察力,还得要非常有耐心的去做服务,去迭代产品。

振臂一呼的时代过去了,单个好老板的效用越来越低,因为产品、技术、服务都是极其琐碎的事情,需要团队拧成一股绳,上下同欲来去争取。

但是,组织内的转变,从来不可能轻易完成,就像革命很难不流血一样。现在走进各大中国企业,就会发现,互相抱怨,推进困难,人心不齐的情况非常普遍——以前的招数不管用了,那么是谁的问题,一定是除了我,以及不认同我之外的所有人的问题。

提一个需求,总是半天不响应;

人人都在争功,而很少有人去真的纯粹做事情;

管理层离业务越来越远,但是他们却掌握着话语权;

互相之间部门墙严重,总是存在三不管地带,导致真正重要的事情,无人关心……

老模式失效,新环境难以适应,这样下去何谈增长?半年后,可能都要重新找工作了,而现在找工作也是一个极难的事情。

幸好的是,星巴克的店,已经开进了社区,我们只需一杯30元的拿铁,就能在咖啡馆枯坐一天,盯着电脑思考,到底我的未来在哪里。

01
时代变迁,老板和团队的窘境



1. 好老板的窘境




       过去10年,中国的创业公司的1号位,大都是靠自身的能力干出来的,毫无疑问,从胆识,洞察力和行动力,他们都是人杰。可惜的是,英雄都是有保质期的,因为时代一旦发生了转变,你所积累的经验,或将成为负累。
 

我曾听过多位创业者说:当公司发生了危机之后,我深刻的认识到,转型必须从我自身着手,如果我自己都不能干出来,就别指望团队会发生什么转变,然而,这样的1号位亲自下场的模式,成功的概率很小。

为什么呢?第一,这个时候的1号位,已经不再像当年那么纯粹,可以彻夜在一个车库里琢磨,把那个价值点给打磨出来,那个时候谁也不知道你是谁,谁也不会打扰你,因为没人在乎你,更没有人对你有期待,你有完美的条件,去纯粹的做一件事。

而现在的一号位,手头有多条业务线,即便这条创新的业务线出不来,也不会马上死掉,还有一棒子兄弟等着你,希望你能带着大家出人头地。

另外还有很多社会关系,对你寄予厚望,甚至10年前的你,还是一个体重只有120斤的单身小伙子,而现在你有160斤已婚中年,你还需要考虑如何平衡好家庭与工作。

另外,因为你打了几场胜仗,你有了大量的经验,你知道你只要做了A,就一定会有B,可怕的是,现在你做A,不会再有B了,但是你的下属们,会制造假的B给你看,等你发现为时已晚,成本和精力都花出去了。

一切都变了。

1号位亲自下场引领转型的模式,本身没有问题,但是当各项因素都发生了变化之后,如果不能实事求是,亲自下场,也是枉然。

2. 好团队的前进阻碍

如果1号位亲自下场带不来改变,那么让团队上怎么样呢?尤其是过去的管理层们,毕竟,在野党也是有野望的。
 

人非常有意思的是,合作模式也会固化,臣子很难变成天子,因为臣子的领先优势是执行和听话,他们会不断强化他们的优势。虽然这不代表全部,但是我们会发现,时代真正终结之时,往往取而代之的,是一个名不见经传的乡野村夫。

管理层很难扭转模式,去完全担责。长达数年的合作,让大多数管理层会固化地认为最后的结局,应该是1号位承担,他们需要一号位给评价,给正反馈,如果1号位不能给到方向,他们寸步难行,他们容易陷入到细节里,并继续繁衍出大量的细节,最终迷失在细节里。当询问到底发生了什么的时候,管理层回答通常是,我在全力以赴,我不知道到底怎么了,我认为责任不在我。

发展的机会,生机往往是在一线孕育的,因为他们没有过去的经验和模式的负累,他们每天都在跟客户打交道,他们是最有机会去纯粹做事情的人。优秀的企业,优秀的老板,管理层面,这个时候,最核心的思考,应该考虑,如何打造一支有活力的团队。

如果说上一个时代,对于好老板的定义为,你可以自己创造奇迹,那么当前的这个时代,对于好老板的全新定义为,你如何激发大家创造奇迹,打造一个好团队。

02
重生的关键:思想解绑





到底是业务重要,还是人更重要,这是一个鸡生蛋,蛋生鸡的问题。没有好的业务洞察,也不会有人的机会,没有人的全力以赴,优秀的业务也做不出来。
 

那么业务洞察是谁做出来的呢,还是人,所以,做企业还是要以人为本。

在充分的信息同频之后,我们需要在组织里营造一种做事的氛围——你可以在这家公司,这个组织里实现自我,你可以在这个组织里得到成长和提升,甚至这个机会都不需要外在给你,而是你自己去争取,怎么争取,第一,去找到对的事情;第二,把事情做对。

高效的协作助攻和优异的业务成绩,是一个职场人永远不会过时的金字招牌,除此之外,一切都是虚无。

所以,你,不需要等待;不要把时间花在抱怨上;只需要纯粹的做事情,如果有任何阻碍,你可以没有心理负担的,把问题说出来,大家一起解决。当你获得了成绩,组织不会让雷锋吃亏。

这么说来,做上一个阶段的好老板,是累在体力上,因为要靠你做出业绩来;这个阶段需要的好老板,是累脑子,累在心,如何打造文化,创建机制,盘活组织资源。而好处就在于,以前的你需要一直累,一直在一线,现在的你,一旦将好团队塑造成功,团队将会自运转,尽管这个过程并不容易,而且需要漫长的积累。

这无论对于老板,对于团队来说,都是一次,思想的解绑。

03
好老板,去打造好团队的关键

经济下行的阶段,不一定都是问题,因为下行期泡沫少,没有假动作的舞台,据说现在行业会议,开得都很少了,因为老板们都知道,参会了也没用。这个时候,是静下心来,夯实基本功的好时节。
 

活在当下,如果有一个保命附身符的话,那就是——以价值为本,实事求是。

老板们,应该带着团队一起,回到你们生意的基本面去做深度会谈,你们做的是什么生意,面向的是什么客户,为客户解决什么样的问题,凭什么客户选择你们,你们的优势是什么。如何触达客户,使成交更容易发生。一切围绕成交来展开业务模式的设计。

基于这样的大背景,我来介绍我看到的,在2023年成功打造一支好团队,实现逆势增长的企业,他们所遵循的4大逻辑:

1. 向下要增长,人人都发力

企业存在,就要赚钱。不赚钱,就没有钱给员工发工资,给国家缴税。那么,问题来了,钱应该从哪里来,这个问题说出来,大家可能觉得可笑,这还用问吗?但是很多企业到现在,对此还没搞明白。
 

过去10年热钱涌动,咖啡馆里聊的都是几个亿的生意,大家等不起去靠给客户提供服务、产品,一笔笔交易去赚钱。大家期待的是融一笔大钱,马上就能上头条,或是做成概念股,到二级市场快速变现、收割股民。

刚刚去世的芒格说,人都接受不了慢慢变得有钱,都希望快速致富。因为通过打造追求极致的产品,以及用心的服务好客户,从而在目标用户群建立护城河这件事,不是大家不会做,而是大家不愿意去做,因为见效慢,累,辛苦。

但到了经济周期下行的时候,如果你想活着,并且想活得很好——弯下腰去服务客户,研究客户,才是逆势增长的关键,尽管他见效慢,但是一旦见效,就会养成护城河,别人就很难攻下来,而且具有很持久的长尾效应。

最重要的是,向上要资源,这不是每一个普通人都能够得着的,但是向下要增长,是团队里每一个人都能参与,比如海底捞的员工,他们的增长来自于客户的满意度,那么每一个服务员都可以真心的微笑,真心的去思考客户的满意度。

我们每一家正常的企业,何尝来说,增长不是来自于客户的满意度呢?

一旦客户的认同形成,你的营销费用都能省掉很多。

某家最近持续增长的企业说,他们几乎不打广告,但在用户服务的界面上,每天用上亿的费用,去让客户感受到他们的真诚与用心,这笔钱花在客户感受得到的地方,最终客户将会通过复购,老带新加倍回报给你。

向上攀登很美好,可以成为市场上的花火,但是如果没有业务基本盘的打造,则不会长久。唯有以客户为中心,成为客户某种需求下的第一选择,这样的企业才会是幸福企业,因为这才是代表了生产力的先进性,你有强劲的生产力,都不怕资产市场的抛弃,更不怕流量们的抛弃,因为你有基本盘。

客户的持续认可,才是最有价值的资产。

2. 不闭门造车,与客户共创

产品滞销,服务滞销,你们会议上,无论再骂市场营销部都没用。如果你们真的以客户为导向,那么搞定客户,服务好客户,这都需要“巷战“。巷战的特点,一是敌我短兵相接、贴身肉搏,残酷性大,二是敌我彼此混杂、犬牙交错,危险性强。
 

我们和客户的关系,不是敌我的关系,是服务关系。但同样需要贴身肉搏,你要切切实实了解他的需求,深入沟通,进行提炼总结。有可能你实验几次都是错的,第10次成功前,要失败9次,所以残酷性很大。而且你千锤百炼提交的方案,也不一定对,客户不经意间说的话,有可能才是真正的答案,所以彼此混杂,犬牙交错。

这样一个艰难的交互过程,恰好是能量积聚的时候,假以时日,最终你们和客户之间,就能建立深刻的绑定,情感也会让他们更愿意选择你们,因为他们的意见被你们参考和接纳,最终的服务方案和产品,他们也是建设者。

成功的机会在哪里,一定在一线,只有具有洞察力,对待客户非常敏锐的人,才能把重新增长的密码挖掘出来。

清朝的名将年羹尧,就是甄嬛传里华妃的哥哥,有一次带兵在野外安营扎寨,突然,半夜,年羹尧传令说:“两个时辰内会有敌军来偷袭,要做好战斗准备。”大家将信将疑,但只能照做。

后来,果然如年羹尧所料,敌人半夜前来突击,没想到年羹尧早已准备妥当,最终敌人大败。别人问,年羹尧是如何知道敌人会来的,年羹尧说,“是敌人给我送了信,只是你们都没察觉到。”

大家一头雾水,年羹尧接着解释:“昨天深夜,我听到雁群飞鸣,猜想一定是敌军行进惊动了它们。大雁喜欢生活在水边,这里离我们最近的水泊有一百多里,是敌军必经之地。雁群飞得快而急,所以我料定敌军会在两个时辰内来偷袭。”大家听完,对年羹尧佩服不已。

我们做生意和打仗性质不一样,打仗是以消灭对手为目的,做生意是以成交为目的;而两者的相似之处,都是要成功,成功的源头,就在你洞察对方的细节之中。

只有当你们与客户的关系积累到了一定的程度,这个时候,所谓的市场营销,所谓的品牌推广,才会有根据地,才会有发酵的可能性。

所以,到了年底,我们讲逆势增长,在这样一个时间节点,品牌营销一定不是关键点,品牌营销只能是支撑点,最关键的是,如何一个个客户谈进来,由量变成为质变。

如何与客户共创,这个也是团队成员能够发力,能够争取的,也是好团队的发展驱动力。

3. 塑造下一代英雄,激活一线

判断一家企业有没有未来,就看他们一线员工的状态。
 

当一家企业的经营模式,还在向上追逐新概念,新资源和新站位的时候,那么员工的地位一定不高,因为这些“新”的东西,是普通人很难企及的东西,那么这样的公司,很难说发动群众的力量,这个时候员工最佳的模式,就是助手模式,助手帮助核心人物,把那个新概念,新资源拿到,是follow的状态。

但是到了现在,新概念和新资源已经很难支撑企业发展了,很多公司当前都有一个命题,要从产品公司,或者说品牌公司,转变为服务公司,一旦“服务”这个词,成为了公司的主旋律,那么这个时候员工才能真正昂首挺胸,当家作主了,因为服务这件事,是普通人能触及,能做到,也能生发的。

比如以服务能力著称的海底捞,华为,胖东来,阿那亚,你去看他们的一线员工的精神面貌,就知道,服务真的是他们的战略。

光靠公司的领导层做服务,一定力量微弱,因为一线的客户需求瞬息万变,你不仅要提供给客户产品,还要提供服务,更要建立关系与情感,这个时候,就必须要让公司的文化与制度,去激发团队的创造力和能动性。

凡是能够给客户创造价值的,我们都应该全力支持,并且做出案例来,让大家看到,按照这样子做,公司就会奖励,也会看到。已经到现在了,如果一线员工去创造一件什么事情,还需要层层审批,还要察言观色,那么这样的企业,一定很难赚钱。

逆势增长,密码在客户选择你,为什么客户选择你,因为你的员工提供的产品和服务真的很好,所以,你的文化,制度和流程,要保证一线员工能够发挥出来,而不是处处掣肘。并且将能够贯彻公司优质产品、优质服务的员工塑造成公司的榜样,引领大家往前走。

4. 灵活架构,良将如潮

华为成立于1987年,距今已经36年,中间也遇到过很多次的挑战,比如“知名的华为的冬天”。
 

任正非还得过抑郁症,曾经,他的很多决策都是错的,后来,他痛定思痛,打造了华为的轮值制度,让班子代替一言堂,避免权力过度集中,从而实现公司治理的多元化。

据说华为的轮值制度设置的启发,来源于《会飞的水牛》这本书。这本书讲,落后的体制,就像水牛群一样,头牛站在最前面,其他的牛都跟着他,一旦头牛掉进了悬崖,其他的牛就会不知所措,甚至跟着一起跳下悬崖。如果猎人想围猎这个水牛群,只需要把头牛控制住,其他牛就会束手就擒。

更高级的体制,是大雁体制,头雁领航的时候,会非常消耗体力,智力,因为它要持续做方向判断,就会很累,它累了之后,会有其他小伙伴跟它换位置,所以大雁往南飞的时候,总会有伙伴来代替头雁的位置,它们是轮流坐庄的。

所以,不成功的组织,很容易出现的情况,就是牵头人永远是那几个人,没有灵活的空间。这几个人当年一定是高效能的,所以他上去了,可是,从此之后他就不下来了,如果他的认知发生了错误,对于一线的感知不准确了,但他还在头雁的位置上,这就会导致整个群体的效能和效率非常低。

而总能够打胜仗的组织,就具备大雁阵型的特色,能够让做事的人跑到最前面,让听得到炮火的人去决策。不管这个人在什么位置,只要他能创造价值,他就上去。这种以价值创造为导向的灵活性组织,是成功必备的条件。

当下的很多互联网公司,创新公司,很多已经有了近10年的历史了,创始人从青年,已经步入了中年,跟随自己打天下的班底,成为了高管团队。升职是好事,但是升职也会导致,会脱离业务本身,以及进入到自己不擅长的领域——管理。

做管理者,既是一门科学,也是一门艺术,更需要公司制度的保障。很多不能胜任管理者的人,升到了管理者的位置后,反而让公司的人才长不出来,业务也杀不出来。

所以,一家拥有好团队的公司,一定是良将如潮、生生不息的——让愿意干活,能把活儿干成的人,有机会从底层,中层冒出来,每一年你的公司能够长出2-3位,最好是3-5位这样的悍将,你就不愁公司的增长问题。

作为一把手,你自己去一线,也许能够解一时的燃眉之急,但更重要的,还是打造组织,建立文化,匹配制度,让人才能够进来,涌现,建功立业。

04
结语

经济周期下行,但经济不会永远糟糕,即便在不好的时候,也会有好的东西出现。我们永远无法准确预测未来,但是我们尽量避免去做愚蠢的事情。带领一支团队,创办一家企业,归根结底,不是一个人的游戏,而是一群人的游戏。
 

作为企业的决策者,管理者都需要回答一个问题,那就是,我们如何让“一群有价值的人,去做一件有意义,有挑战的事儿”。这也是一个老板一定会面对的终极问题。

当业务方向定了之后,吸引优秀的人,打造文化,建立以目标为导向的企业文化、建立一支好团队,就是最重要的事情了。

在《赢在目标落地》里,我从理目标,用人才,建共识,抓执行到盘根因,五个基本功,入手,帮助个人打造基本盘,帮助企业打造经营的基本盘,从而更好的在当前,去发挥每个人的能动性,去找到逆势增长的密码。

我相信,如果团队里不断有能把事情想清楚,干明白的人涌现,那么你们的业务就不会太差,逆势增长不是天方夜谭,而将实际发生,因为事在人为。

 
 
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