在2023年成功打造一支好团队，实现逆势增长的企业，他们所遵循的4大逻辑。
一个人的命运，既要考虑到个人的奋斗，又要考虑到历史的进程。
进入市场经济的洪流，无法避免受到人性起伏的波动，在经济上行的时候，人们对未来充满了信心，大家都会跃跃欲试，去创造和参与到各种各种的机会中去。
经济繁荣期，必然也会存在泡沫，这个时候，胆子大的人，往往能够抢占先机。通常来说，一个有机会洞察力的老板，会给一家组织带来巨大的发展红利。
但是，终于欲望达到了顶点，黑暗时刻到来，繁花似锦终将谢幕，凛冬将至，新的时代来了。
在经济的下行期，赚钱的逻辑发生了变化，人们对于概念性的东西，开始有了免疫力，而更加看重实用性，有效性和持续性，这样的市场导向，对于从业者来说，提出了更高的要求，你得贴地飞行，你不仅要有洞察力，还得要非常有耐心的去做服务，去迭代产品。
振臂一呼的时代过去了，单个好老板的效用越来越低，因为产品、技术、服务都是极其琐碎的事情，需要团队拧成一股绳，上下同欲来去争取。
但是，组织内的转变，从来不可能轻易完成，就像革命很难不流血一样。现在走进各大中国企业，就会发现，互相抱怨，推进困难，人心不齐的情况非常普遍——以前的招数不管用了，那么是谁的问题，一定是除了我，以及不认同我之外的所有人的问题。
提一个需求，总是半天不响应；
人人都在争功，而很少有人去真的纯粹做事情；
管理层离业务越来越远，但是他们却掌握着话语权；
互相之间部门墙严重，总是存在三不管地带，导致真正重要的事情，无人关心……
老模式失效，新环境难以适应，这样下去何谈增长？半年后，可能都要重新找工作了，而现在找工作也是一个极难的事情。
幸好的是，星巴克的店，已经开进了社区，我们只需一杯30元的拿铁，就能在咖啡馆枯坐一天，盯着电脑思考，到底我的未来在哪里。
01
时代变迁，老板和团队的窘境
1. 好老板的窘境
过去10年，中国的创业公司的1号位，大都是靠自身的能力干出来的，毫无疑问，从胆识，洞察力和行动力，他们都是人杰。可惜的是，英雄都是有保质期的，因为时代一旦发生了转变，你所积累的经验，或将成为负累。
我曾听过多位创业者说：当公司发生了危机之后，我深刻的认识到，转型必须从我自身着手，如果我自己都不能干出来，就别指望团队会发生什么转变，然而，这样的1号位亲自下场的模式，成功的概率很小。
为什么呢？第一，这个时候的1号位，已经不再像当年那么纯粹，可以彻夜在一个车库里琢磨，把那个价值点给打磨出来，那个时候谁也不知道你是谁，谁也不会打扰你，因为没人在乎你，更没有人对你有期待，你有完美的条件，去纯粹的做一件事。
而现在的一号位，手头有多条业务线，即便这条创新的业务线出不来，也不会马上死掉，还有一棒子兄弟等着你，希望你能带着大家出人头地。
另外还有很多社会关系，对你寄予厚望，甚至10年前的你，还是一个体重只有120斤的单身小伙子，而现在你有160斤已婚中年，你还需要考虑如何平衡好家庭与工作。
另外，因为你打了几场胜仗，你有了大量的经验，你知道你只要做了A，就一定会有B，可怕的是，现在你做A，不会再有B了，但是你的下属们，会制造假的B给你看，等你发现为时已晚，成本和精力都花出去了。
一切都变了。
1号位亲自下场引领转型的模式，本身没有问题，但是当各项因素都发生了变化之后，如果不能实事求是，亲自下场，也是枉然。
2. 好团队的前进阻碍
如果1号位亲自下场带不来改变，那么让团队上怎么样呢？尤其是过去的管理层们，毕竟，在野党也是有野望的。
人非常有意思的是，合作模式也会固化，臣子很难变成天子，因为臣子的领先优势是执行和听话，他们会不断强化他们的优势。虽然这不代表全部，但是我们会发现，时代真正终结之时，往往取而代之的，是一个名不见经传的乡野村夫。
管理层很难扭转模式，去完全担责。长达数年的合作，让大多数管理层会固化地认为最后的结局，应该是1号位承担，他们需要一号位给评价，给正反馈，如果1号位不能给到方向，他们寸步难行，他们容易陷入到细节里，并继续繁衍出大量的细节，最终迷失在细节里。当询问到底发生了什么的时候，管理层回答通常是，我在全力以赴，我不知道到底怎么了，我认为责任不在我。
发展的机会，生机往往是在一线孕育的，因为他们没有过去的经验和模式的负累，他们每天都在跟客户打交道，他们是最有机会去纯粹做事情的人。优秀的企业，优秀的老板，管理层面，这个时候，最核心的思考，应该考虑，如何打造一支有活力的团队。
如果说上一个时代，对于好老板的定义为，你可以自己创造奇迹，那么当前的这个时代，对于好老板的全新定义为，你如何激发大家创造奇迹，打造一个好团队。
02
重生的关键：思想解绑
到底是业务重要，还是人更重要，这是一个鸡生蛋，蛋生鸡的问题。没有好的业务洞察，也不会有人的机会，没有人的全力以赴，优秀的业务也做不出来。
那么业务洞察是谁做出来的呢，还是人，所以，做企业还是要以人为本。
在充分的信息同频之后，我们需要在组织里营造一种做事的氛围——你可以在这家公司，这个组织里实现自我，你可以在这个组织里得到成长和提升，甚至这个机会都不需要外在给你，而是你自己去争取，怎么争取，第一，去找到对的事情；第二，把事情做对。
高效的协作助攻和优异的业务成绩，是一个职场人永远不会过时的金字招牌，除此之外，一切都是虚无。
所以，你，不需要等待；不要把时间花在抱怨上；只需要纯粹的做事情，如果有任何阻碍，你可以没有心理负担的，把问题说出来，大家一起解决。当你获得了成绩，组织不会让雷锋吃亏。
这么说来，做上一个阶段的好老板，是累在体力上，因为要靠你做出业绩来；这个阶段需要的好老板，是累脑子，累在心，如何打造文化，创建机制，盘活组织资源。而好处就在于，以前的你需要一直累，一直在一线，现在的你，一旦将好团队塑造成功，团队将会自运转，尽管这个过程并不容易，而且需要漫长的积累。
这无论对于老板，对于团队来说，都是一次，思想的解绑。
03
好老板，去打造好团队的关键
经济下行的阶段，不一定都是问题，因为下行期泡沫少，没有假动作的舞台，据说现在行业会议，开得都很少了，因为老板们都知道，参会了也没用。这个时候，是静下心来，夯实基本功的好时节。
活在当下，如果有一个保命附身符的话，那就是——以价值为本，实事求是。
老板们，应该带着团队一起，回到你们生意的基本面去做深度会谈，你们做的是什么生意，面向的是什么客户，为客户解决什么样的问题，凭什么客户选择你们，你们的优势是什么。如何触达客户，使成交更容易发生。一切围绕成交来展开业务模式的设计。
基于这样的大背景，我来介绍我看到的，在2023年成功打造一支好团队，实现逆势增长的企业，他们所遵循的4大逻辑：
1. 向下要增长，人人都发力
企业存在，就要赚钱。不赚钱，就没有钱给员工发工资，给国家缴税。那么，问题来了，钱应该从哪里来，这个问题说出来，大家可能觉得可笑，这还用问吗？但是很多企业到现在，对此还没搞明白。
过去10年热钱涌动，咖啡馆里聊的都是几个亿的生意，大家等不起去靠给客户提供服务、产品，一笔笔交易去赚钱。大家期待的是融一笔大钱，马上就能上头条，或是做成概念股，到二级市场快速变现、收割股民。
刚刚去世的芒格说，人都接受不了慢慢变得有钱，都希望快速致富。因为通过打造追求极致的产品，以及用心的服务好客户，从而在目标用户群建立护城河这件事，不是大家不会做，而是大家不愿意去做，因为见效慢，累，辛苦。
但到了经济周期下行的时候，如果你想活着，并且想活得很好——弯下腰去服务客户，研究客户，才是逆势增长的关键，尽管他见效慢，但是一旦见效，就会养成护城河，别人就很难攻下来，而且具有很持久的长尾效应。
最重要的是，向上要资源，这不是每一个普通人都能够得着的，但是向下要增长，是团队里每一个人都能参与，比如海底捞的员工，他们的增长来自于客户的满意度，那么每一个服务员都可以真心的微笑，真心的去思考客户的满意度。
我们每一家正常的企业，何尝来说，增长不是来自于客户的满意度呢？
一旦客户的认同形成，你的营销费用都能省掉很多。
某家最近持续增长的企业说，他们几乎不打广告，但在用户服务的界面上，每天用上亿的费用，去让客户感受到他们的真诚与用心，这笔钱花在客户感受得到的地方，最终客户将会通过复购，老带新加倍回报给你。
向上攀登很美好，可以成为市场上的花火，但是如果没有业务基本盘的打造，则不会长久。唯有以客户为中心，成为客户某种需求下的第一选择，这样的企业才会是幸福企业，因为这才是代表了生产力的先进性，你有强劲的生产力，都不怕资产市场的抛弃，更不怕流量们的抛弃，因为你有基本盘。
客户的持续认可，才是最有价值的资产。
2. 不闭门造车，与客户共创
产品滞销，服务滞销，你们会议上，无论再骂市场营销部都没用。如果你们真的以客户为导向，那么搞定客户，服务好客户，这都需要“巷战“。巷战的特点，一是敌我短兵相接、贴身肉搏，残酷性大，二是敌我彼此混杂、犬牙交错，危险性强。
我们和客户的关系，不是敌我的关系，是服务关系。但同样需要贴身肉搏，你要切切实实了解他的需求，深入沟通，进行提炼总结。有可能你实验几次都是错的，第10次成功前，要失败9次，所以残酷性很大。而且你千锤百炼提交的方案，也不一定对，客户不经意间说的话，有可能才是真正的答案，所以彼此混杂，犬牙交错。
这样一个艰难的交互过程，恰好是能量积聚的时候，假以时日，最终你们和客户之间，就能建立深刻的绑定，情感也会让他们更愿意选择你们，因为他们的意见被你们参考和接纳，最终的服务方案和产品，他们也是建设者。
成功的机会在哪里，一定在一线，只有具有洞察力，对待客户非常敏锐的人，才能把重新增长的密码挖掘出来。
清朝的名将年羹尧，就是甄嬛传里华妃的哥哥，有一次带兵在野外安营扎寨，突然，半夜，年羹尧传令说：“两个时辰内会有敌军来偷袭，要做好战斗准备。”大家将信将疑，但只能照做。
后来，果然如年羹尧所料，敌人半夜前来突击，没想到年羹尧早已准备妥当，最终敌人大败。别人问，年羹尧是如何知道敌人会来的，年羹尧说，“是敌人给我送了信，只是你们都没察觉到。”
大家一头雾水，年羹尧接着解释：“昨天深夜，我听到雁群飞鸣，猜想一定是敌军行进惊动了它们。大雁喜欢生活在水边，这里离我们最近的水泊有一百多里，是敌军必经之地。雁群飞得快而急，所以我料定敌军会在两个时辰内来偷袭。”大家听完，对年羹尧佩服不已。
我们做生意和打仗性质不一样，打仗是以消灭对手为目的，做生意是以成交为目的；而两者的相似之处，都是要成功，成功的源头，就在你洞察对方的细节之中。
只有当你们与客户的关系积累到了一定的程度，这个时候，所谓的市场营销，所谓的品牌推广，才会有根据地，才会有发酵的可能性。
所以，到了年底，我们讲逆势增长，在这样一个时间节点，品牌营销一定不是关键点，品牌营销只能是支撑点，最关键的是，如何一个个客户谈进来，由量变成为质变。
如何与客户共创，这个也是团队成员能够发力，能够争取的，也是好团队的发展驱动力。
3. 塑造下一代英雄，激活一线
判断一家企业有没有未来，就看他们一线员工的状态。
当一家企业的经营模式，还在向上追逐新概念，新资源和新站位的时候，那么员工的地位一定不高，因为这些“新”的东西，是普通人很难企及的东西，那么这样的公司，很难说发动群众的力量，这个时候员工最佳的模式，就是助手模式，助手帮助核心人物，把那个新概念，新资源拿到，是follow的状态。
但是到了现在，新概念和新资源已经很难支撑企业发展了，很多公司当前都有一个命题，要从产品公司，或者说品牌公司，转变为服务公司，一旦“服务”这个词，成为了公司的主旋律，那么这个时候员工才能真正昂首挺胸，当家作主了，因为服务这件事，是普通人能触及，能做到，也能生发的。
比如以服务能力著称的海底捞，华为，胖东来，阿那亚，你去看他们的一线员工的精神面貌，就知道，服务真的是他们的战略。
光靠公司的领导层做服务，一定力量微弱，因为一线的客户需求瞬息万变，你不仅要提供给客户产品，还要提供服务，更要建立关系与情感，这个时候，就必须要让公司的文化与制度，去激发团队的创造力和能动性。
凡是能够给客户创造价值的，我们都应该全力支持，并且做出案例来，让大家看到，按照这样子做，公司就会奖励，也会看到。已经到现在了，如果一线员工去创造一件什么事情，还需要层层审批，还要察言观色，那么这样的企业，一定很难赚钱。
逆势增长，密码在客户选择你，为什么客户选择你，因为你的员工提供的产品和服务真的很好，所以，你的文化，制度和流程，要保证一线员工能够发挥出来，而不是处处掣肘。并且将能够贯彻公司优质产品、优质服务的员工塑造成公司的榜样，引领大家往前走。
4. 灵活架构，良将如潮
华为成立于1987年，距今已经36年，中间也遇到过很多次的挑战，比如“知名的华为的冬天”。
任正非还得过抑郁症，曾经，他的很多决策都是错的，后来，他痛定思痛，打造了华为的轮值制度，让班子代替一言堂，避免权力过度集中，从而实现公司治理的多元化。
据说华为的轮值制度设置的启发，来源于《会飞的水牛》这本书。这本书讲，落后的体制，就像水牛群一样，头牛站在最前面，其他的牛都跟着他，一旦头牛掉进了悬崖，其他的牛就会不知所措，甚至跟着一起跳下悬崖。如果猎人想围猎这个水牛群，只需要把头牛控制住，其他牛就会束手就擒。
更高级的体制，是大雁体制，头雁领航的时候，会非常消耗体力，智力，因为它要持续做方向判断，就会很累，它累了之后，会有其他小伙伴跟它换位置，所以大雁往南飞的时候，总会有伙伴来代替头雁的位置，它们是轮流坐庄的。
所以，不成功的组织，很容易出现的情况，就是牵头人永远是那几个人，没有灵活的空间。这几个人当年一定是高效能的，所以他上去了，可是，从此之后他就不下来了，如果他的认知发生了错误，对于一线的感知不准确了，但他还在头雁的位置上，这就会导致整个群体的效能和效率非常低。
而总能够打胜仗的组织，就具备大雁阵型的特色，能够让做事的人跑到最前面，让听得到炮火的人去决策。不管这个人在什么位置，只要他能创造价值，他就上去。这种以价值创造为导向的灵活性组织，是成功必备的条件。
当下的很多互联网公司，创新公司，很多已经有了近10年的历史了，创始人从青年，已经步入了中年，跟随自己打天下的班底，成为了高管团队。升职是好事，但是升职也会导致，会脱离业务本身，以及进入到自己不擅长的领域——管理。
做管理者，既是一门科学，也是一门艺术，更需要公司制度的保障。很多不能胜任管理者的人，升到了管理者的位置后，反而让公司的人才长不出来，业务也杀不出来。
所以，一家拥有好团队的公司，一定是良将如潮、生生不息的——让愿意干活，能把活儿干成的人，有机会从底层，中层冒出来，每一年你的公司能够长出2-3位，最好是3-5位这样的悍将，你就不愁公司的增长问题。
作为一把手，你自己去一线，也许能够解一时的燃眉之急，但更重要的，还是打造组织，建立文化，匹配制度，让人才能够进来，涌现，建功立业。
04
结语
经济周期下行，但经济不会永远糟糕，即便在不好的时候，也会有好的东西出现。我们永远无法准确预测未来，但是我们尽量避免去做愚蠢的事情。带领一支团队，创办一家企业，归根结底，不是一个人的游戏，而是一群人的游戏。
作为企业的决策者，管理者都需要回答一个问题，那就是，我们如何让“一群有价值的人，去做一件有意义，有挑战的事儿”。这也是一个老板一定会面对的终极问题。
当业务方向定了之后，吸引优秀的人，打造文化，建立以目标为导向的企业文化、建立一支好团队，就是最重要的事情了。
在《赢在目标落地》里，我从理目标，用人才，建共识，抓执行到盘根因，五个基本功，入手，帮助个人打造基本盘，帮助企业打造经营的基本盘，从而更好的在当前，去发挥每个人的能动性，去找到逆势增长的密码。
我相信，如果团队里不断有能把事情想清楚，干明白的人涌现，那么你们的业务就不会太差，逆势增长不是天方夜谭，而将实际发生，因为事在人为。
