在所有被派驻某个新兴市场的美国商人中，驻香港的约翰•赖斯(John Rice)属于最资深的之一。赖斯现年55岁，在通用电气(GE)是仅次于首席执行官杰弗里•伊梅尔特(Jeffrey Immelt)的第二号人物，主管这家大企业集团的全球运营。通用电气去年将赖斯从美国调到香港，此举旨在加快公司的全球化进程，让自己的顶级高管离如今推动世界经济增长的经济体更近。
不过，与此同时，通用电气也在招聘出生于新兴市场国家的经理人，以利用中国、印度和其他发展中国家日益增长的受过良好教育的人才库，为公司带来更广泛的专业和人力资源背景。
“我们将很快在美国以外地区招聘2000名实习生，”赖斯表示，“这个数字比几年前高出10倍。我们希望培养本土人才，让有抱负的业务主管有机会升至资深职位。在我们的管理层里，一直既有来自美国的人才，也有来自美国以外的人才。”
结果就是，通用电气和其他许多跨国企业开始了一场复杂的转型。传统的通才型职业外派经理人，开始让位于可在全球范围内调动的高管（无论他们原本是外派的，还是本地招聘的），后者拥有更专业的技能和更丰富的背景。猎头公司DHR International驻香港总裁克里斯蒂娜•格雷比(Christine Greybe)说：“市场不再由西方人主导，而是由全球各地的人所共有。他们可能来自任何民族。但他们必须愿意接受调动。”
去年，法国工业集团施耐德电气(Schneider Electric)将一些人力资源和战略部门主管派往香港，目的是在现有的美国和欧洲中心之外，创立一个亚洲管理中心。荷兰电子集团飞利浦(Philips)去年将消费类电器业务总部搬到了上海。1个月前，德国汽车制造商大众(Volkswagen)将现年60岁的原卡车业务主管约赫姆•海兹曼(Jochem Heizmann)派到上海，担任一项新的管理董事会职务，主管集团的中国业务。
几十年来，一些原本就在发展中国家开展业务的跨国企业，一直由外派至发展中世界的西方人管理。创立于香港和上海的汇丰(HSBC)就是这种情况。但自2000年以来，新兴市场的蓬勃发展加速了企业的全球化，这体现在高管的工作性质和地点上。不再只有主管某一国或某一区域业务的经理人被派驻新兴市场；那些担任全球化角色的高管也开始与总部团队一起，转移到新兴市场。
上世纪90年代中期，赖斯曾被派驻新加坡。他说：“后来，我们有了职业外派员工。他们能独当一面、恪尽职守，接受外派以后就愿意呆在外面，也不想返回祖国。他们并不一定都想着在日后掌管GE。如今，我们（在外派职位上）培养了一些经验丰富的全球领导者。”
另外，对表现优异的尖子人才来说，派驻新兴市场越来越变成一种强制性安排。波士顿咨询集团(BCG)大中华区董事总经理耐迪贤(Christoph Nettesheim)说：“这些（有关调动的）意向征询开始变得不那么像意向征询，而更像是命令。”
外派也开始对个人承担的责任提出更多要求。外派职位也开始引起越来越激烈的竞争，竞争既来自新兴市场，也来自西方。
原则上来说，提拔新兴世界员工并不是什么新鲜事儿。早在1942年，英荷集团联合利华(Unilever)就决定“培训印度员工，由他们（而不是欧洲人）担任一些初级和资深管理岗位”。自1978年来，就有一名印度人担任联合利华的主要董事。还有一些跨国公司也很早就开始尝试从新兴市场（通常是印度）选拔顶级高管，比如能源集团荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)和美资银行花旗集团(Citigroup)。
但猎头们表示，如今的变革力度可谓前所未有。跨国公司不仅追求管理层本地化（比如在印度请印度人担任经理），还追求全球团队构成的多元化。
对初级职位而言，这一变化可以节约成本，因为雇用本地的年轻人比引入外派员工成本低。但对级别更高的职位而言，雇佣本地人和引入外派员工的成本基本没有差别，选择前者主要是因为他们更了解这个国家。
格雷比表示，“真正的变化发生在过去三年间，在这期间，我们已目睹全球公民变得越来越吃香。在副总裁及以上级别职位中，起码有50%希望招聘全球化人才。”
中国和其它总部位于新兴市场的企业正在寻找类似的人才，这也加剧了竞争。他们有时会尝试大手笔的改变，比如，韩国电子集团LG在2007-08年聘请外国人担任公司高层时，一下子任命了8名执行董事，而整个执行董事会总共也只有10个人。
但通常情况下，公司会稳扎稳打：资深级别的职位只聘请几个西方人，更多地在初级职位中聘请他们。这样做的企业有：总部位于香港的电气集团德昌电机(Johnson Electric)、韩国电子集团三星(Samsung)以及印度综合性企业集团信实工业(Reliance Industries)。LG如今也在采取这种方式：在遭遇全球经济危机冲击之后，该公司在2010年辞退了执行董事会中的外国人。但与其他韩国集团一样，LG目前的重心是，针对较低级别的管理层职位招聘和提拔外国人。三星环球市场总监Ki Wan Kim表示：“当时我们希望推进全球化。那个时机不对，但我们必须继续推进全球化。”
西方人仍在就业市场占有优势。猎头公司光辉国际(Korn Ferry)广州及香港分公司董事总经理何鼎礼(Jimmy Ho)表示：“越来越多的委托人让我们‘找本地人’，但到头来还是招聘了西方人，因为只有他们拥有技能和经验。”
不过，从长期来看，人口条件有利于新兴经济体。管理咨询公司麦肯锡(McKinsey)估算：如今中国和印度的大学毕业生已经占到全球的38%；从现在到2030年，新增大学毕业生中，中国和印度的大学毕业生将占到60%。这些毕业生并不会全部成为高管，但其中许多都会。
将西方和非西方文化带到一起，这是个挑战。麦肯锡香港管理合伙人倪以理(Joseph Ngai)表示：“失败的例子多于成功的例子，且成功的代价是巨大的。”
对通用电气而言，解决办法在于培养能将员工团结起来的经理人。正如赖斯所言：“你努力寻找‘更大’、‘更全球化’与‘更本地化’之间的最优平衡点。这是门技术，也是种技巧，每面对一种新情况都需要做相应的改变。跨越文化的重重障碍，这是个大难题。”
译者/邢嵬、邹策
