打造杰出的产品团队要从聘用杰出的产品人员开始。但谁才是专业的产品人员，他们又是做什么的？就连业内人士有时都很难回答得上来，因为这一行的工作范围太过宽泛，需要扮演许多不同的角色。
科技网站The Next Web的记者Ken Yeung将产品管理人员定义为“业内的无名英雄、精通技能的专业人士，管理着产品的整个生命周期的每一个动作，捕捉创意，并引导创意的开发过程。”
那么你要如何找到这种集诸般才华于一身的无名英雄，还能让他们与你的产品和公司完美契合？
这种角色通常要求面面俱到，从软件工程、市场预测、客户调研到销售的一切工作都能抓。遗憾的是，有时候找不到符合全部条件的人选，但如果一开始就明白你想要什么样的人，就能更准确地捕捉所需的特质，知道该用什么手段，到什么地方找到这样的人选。
重点关注的特质
专业的产品人员需要哪些资格？这个问题并没有明确的答案，每个公司的情况都不一样。所需的技能、经验和个人特质取决于公司的具体要求，以及你希望他们承担的角色。但是，这其中有些特质是通用的。
·客户同理心：他们必须展示出对客户和竞争对手的深度了解，从而打造客户愿意使用的产品。对市场的这种洞见是十分宝贵的，它来自于真实的同理心。他们必须愿意将自己代入客户的世界，来体验客户的视角（需求和满足需求的方式），而不是将自己视为与客户完全不相干的人。
如果想要筛选这种人才，就跟你的候选人讨论目标市场，留意他们的反应：他们能否跟你的客户建立起联系并尊重你的客户？他们过去是否有这种经验，或者表现出足够的热情以加深对客户的了解？
·职业道德：产品管理需要满足各种需求，完成各种工作。这需要高度的专注和奉献精神。
产品的成功正是产品管理团队的职责所在，你得相信他们能在任何时刻及时到场解决问题。他们对产品的成功抱有强烈的职业道德感和奉献精神，从而能够成功感染整个团队，带动团队前进。
·沟通：高超的沟通技巧是成功的关键。这包括倾听客户反馈并加以落实，在会议中以凝练的语言呈现细节，并且在工程师、设计师和营销、销售团队之间维持沟通的渠道。为了还有一点也很重要，那就是学会运用各个部门的语言和技术术语，这有助于获取信任以及高效地沟通。
· 过往经历：你要的候选人需要有能力顺利融入大企业的文化么？抑或是具备某个行业相关技能的人才？又或者是更有进取精神的人？你需要的候选人可能要组件一个产品团队，拟定新品上市的架构。明确你要找的人选未来在组织中属于哪个层级，这将有助于你决定该搜寻什么样的工作经历和技能。
Google Ventures 公司的产品合作伙伴Ken Norton 说：“除非要招募的是非常初级的职位，否则我通常会招聘实际有过产品开发经验的产品经理。”不管学会了多少技能，实际上手的经历是这些无法相比的。
· 技能组合：由于产品人员每天都要跟组织中各个级别的部门和人员打交道，所以必须保证这些人能够毫无阻滞地融入整个公司的文化。他们应当平易近人，可以开开玩笑，活跃一下气氛，哪怕正面临压力。虽说你在招聘时关注的技能会随候选人的具体情况而调整，比如候选人的大多数经历来自于营销和销售团队，或者曾与工程师们合作开发产品， 但以下的技能仍然可以通用：
技术：不是所有的产品岗位都需要技术相关的技能，但如果产品人员能够理解工程设计团队的要求，并且能够用技术术语进行探讨，那绝对有利于开展工作，也能让产品人员更好地理解产品决策在技术方面的影响。
业务与营销：如果打造出的优秀产品没人买，那还是白费力气。产品人员必须理解产品面向的市场，并且懂得如何根据市场上的需求来定制当前和未来的产品。
管理和沟通：产品人员不能只会单打独斗，也不能只跟自己所在的部门抱团。他们要跟来自各个职能的团队协作，也需要沟通、领导力和人际关系这些与其角色匹配的特质。
战略思维：专业的产品人士，尤其是身处高位的，必须具备战略思维。战略思维在规划、编制预算、分配资源和运营时能帮助产品团队提高成功率。
拟定岗位说明
现在你已经非常清楚自己要找的候选人需要具备什么样的技能、个性特质和经历，接下来要做的就是在挑选候选人之前拟定岗位说明。
由于产品团队的岗位职责并没有什么标准，再加上不同的公司的要求也不一样，所以你应当尽可能地明确产品人员的职责范围。你需要的是不是能针对现有产品进行营销的人选？是否能将新产品形成概念并打造成型？是否只用关注某个特定的行业？
首先描绘出产品人员的工作环境，以及要跟哪些团队协作。讲清楚你公司的整体定位。列出产品岗位所需的必要技能，以及教育方面的其他要求。说清楚产品人员需要多少经验，大致了解合格的候选人应当是什么样的。你还得反思公司的工作环境对候选人的吸引力，别只顾着对职位的申请人提要求。
填补职位空缺
有时候最理想的候选人早就在你的组织里了，只不过在其他的岗位上。比如有些设计师或工程师在特定产品和系统上浸淫多年，或者曾经在项目中承担过重要的领导职责，他们都有可能是理想的候选人。他们已经充分接受了你公司的文化，并对业务的运作方式有着深刻的理解。
另一方面，有时候，最佳的解决方式是引入新鲜血液，从外部招募具备目标行业技能和经验的人才。我询问过的一些管理者说过，他们招聘到的最理想的人选是他们身边的专业圈子和其他团队成员推荐来的。他们还推荐了领英（LinkedIn）和SimplyHired这样的招聘网站。
等挑选出了你看好的申请者之后，就该进行筛选了。这是你排除干扰，磨练挑选技能的好机会。根据岗位说明里定义的技能进行筛选，抛出一些问题，让申请者有机会透露更多信息。
你需要确认他们是否有能力提取出新产品的概念，打造出能够解决市场问题的产品并将其投入市场。利用面试的机会测试他们解决问题的能力，看看他们是否能达到你定下的标准。
微软有个广为人知的特色——他们能用一个问题不断逼近面试者的极限，直到面试者无法再拿出解决方案为止。他们关注的重点不是候选人给出的答案，而是他们在解答问题的过程中所采取的步骤，以及无法解决问题时如何应对压力。
你可以跟面试者探讨一个问题，然后看他们如何从中拆分出若干可操作的步骤。你要留意的是候选人如何定义问题，如何将问题分解，在潜在解决方案的测试和衡量上有什么经验。
提问能鼓励候选人从战略层面思考问题。这样还能展现他们解决问题的水平、技术能力、沟通技巧以及对产品的热情。
Ken Norton总结说：“在我了解候选人时，我会掌握两个要点：一，他们不怯于提出批评意见；二，他们或许比我更精明。我希望产品经理能做到这两点。”
网罗人才
具备创新能力的人会想要跟其他懂创新、有创意的人合作。为了吸引最优秀的人才，你必须成为同样的人，证明你的公司是他们希望加入的企业。用你的团队中的成员来作为明显的证明，让他们知道你公司的企业文化能够吸引人才加入。
如果你的公司已经推出过让人印象深刻的产品，一定不要别忘了把这一点广为宣传，并且要给候选人详细讲解这些产品演化的过程。充分展示你的公司文化，以及产品团队会在你的公司里面临哪些类型的挑战。
为产品团队招募完美的成员是个复杂的过程。由于这个角色至关重要，所以你的公司需要专门进行定义。在寻找候选人的过程中，一开始就要明确你的理想人选是什么样的，并全程对照这些属性进行搜索。
原文经许可，摘自Pragmatic Marketing公司的Anuraag Verma于2016年5月26日发表的《The Germination of Great Product Teams》一文。Pragmatic Marketing公司于2016年登记版权。秦岭译。
Anuraag Verma是按需使用的产品和创新团队的用户洞见平台Alpha公司的商业开发负责人。Verma在四个不同的大洲创立了新公司并推出了新产品，并且拥有从工程设计、咨询、技术、教育到非盈利组织的丰富的从业经验。他参与了数百场针对企业高管举办的产品管理工作坊，包括通用电气、美国通用和Staples。
新的产品副总裁上任前90天该做什么？
假设新上任了一个负责产品的副总裁（或董事）。她接受了一个产品团队，团队有5个人，与50人的开发团队对接。产品团队的角色不太明确，优先事项也模糊不清，产品开发的总体效率毫不起眼，很多人抱怨产品团队的管理工作不给力。那么我们的这位女英雄在上任后的90天内应当如何安排战略日程？
1.为当前季度创建一个清单，上面列出最低限度的优先目标，并推行下去。她需要根据工作的重要程度，尽快简单明了地答出“本季度最优先的3大目标”。这道理本该显而易见，但却很少有人明白。哪怕是一张并不完美的清单，也能让她在某种程度上推动高管团队达成共识——明白在接下来的千头万绪中，什么事情才是最重要的。作为谈判高手，这位女性副总裁能让高管们认同她的目标清单在现阶段有“足够的合理性”，并且在她安排工作次序时支持她的决策。她坚定不移地把这份得到高层认同的清单与各职能团队的合作伙伴（开发、销售和市场营销）分享，借此察觉组织中的不同意见。
2.划定某些工作的边界。她发现每个部门都觉得产品团队的管理层对自己的关注不够，所有部门的要求合在一起就变成了根本无法达成的目标。一个个产品经理没有利用集体的力量对抗超出职责范围外的要求，而即使有时满足了这些要求，也只会把这种不合理的要求变成了理所当然。这位新的副总裁需要为她的团队拿出通用的指导方针，好避免产品经理以个人的身份与其他部门产生摩擦。
3.建立信任，培养跨部门协作时的善意氛围，并强调产品管理的价值。这位副总裁沮丧地发现，她的公司里几乎没人知道产品管理该做什么，又该如何为公司增加价值。再加上前文提到的，各部门对产品团队的工作范围有着不切实际的期望，往往认为她的团队不称职。所以，她开始缓慢，但却持续地给同级别的高管和他们管辖的部门进行路演。这个过程其实涉及基本的教育、主动的倾听和根据实际不断调整宣传重点。她手下的产品经理要承担无数的责任，但却权限不足，所以需要来自不同部门的信任才能把事情做成。
4.更换招聘和培训/指导方案。这位副总裁面对的是一个多年沿袭下来的产品团队，未经培训，没有得到过指导，技能组合不合要求，工作地点也不合适。由于当前的培训方案和岗位说明更注重强调目标市场相关的专业技能，而不是产品管理的经验，这些被她全盘推翻。然后，她把挑选产品经理候选人的首要标准改为“实际的产品经验”，还要求所有新招聘的产品经理都要把工作地点定在其开发团队的所在地。然后她开始对现有的产品团队成员开展培训和指导，强调组织内的协作，以及从战略层面去理解市场。
5.组织市场探索团队。一两个月之后，士气提上来了，紧张的情绪开始平复。她的产品团队开始有了底气。现在是时候探索她的产品线能怎么去满足市场的需求了。
产品管理的领导者必须营造一种能让其团队成功的氛围。这需要在组织设计、规范成员行为上做出大量努力，并且坚持不懈地专注于推进少数最重要的项目。– Pragmatic Marketing
