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向华为学管理,究竟该学什么?

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2021-09-14  浏览次数:15
 华为如何成长为现在的样子?

高维君说:

华为用了30多年的时间,从一个草根初创的民营企业,发展成为一个世界500强的企业,它的主要核心竞争力是什么?为什么华为一开始能用三流的产品卖出一流的市场?这一切都绕不开华为的营销组织能力

来源 | 高维学堂《以客户为中心的营销体系》

主讲 | 王占刚

编辑 | 高维君

任正非曾说过,“华为的产品也许不是最好的,但这又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。”

华为核心竞争能力的形成,特别是营销能力的形成,可以分成三个阶段,每个阶段都有不同的特点。

接下来回顾一下华为营销体系能力构建的发展历程,希望能够为大家带来一些启发,找到学习的方向。

1
市场红利期

第一个阶段是1987到1998年,华为经历了跑马圈地的阶段。

1987年华为刚刚成立,曾是一家贸易公司。后来因为偶然的机会,进入到了通信行业的赛道里面,才磕磕绊绊地走到了今天。

刚成立的时候,华为只有21000多块钱的注册资金,可谓处于一无技术、二无人才、三无资金、四无背景的“四大皆空”的状态。

最值钱的就是“华为”这个企业的名字,意思是中华有为。

这个阶段,华为通过目标驱动的方式,牵引公司的人去跑马圈地,为公司打下了第一桶金。

1.人海战术

当时华为的发展主要受益于整个社会大环境带来的红利,一是通信行业的需求井喷,二是当时中国的工程师、知识分子比较便宜。

早期华为曾经做过一个统计,华为的人均产出能力大概是对手爱立信的1/3,但是人均成本大概是爱立信的1/4。

因为人员比较便宜,华为采用了人海战术,靠人多取胜。但是即使是人海战术,华为仍然采用了“农村包围城市”这种迂回作战的思路。

在国内,华为的市场发展是从西北、东北、新疆、西藏等地区开始起步的。在海外,也是从亚非拉这些国家开始发展壮大的,当时华为提出的口号叫“到小国练兵,去大国打仗”。

2.差异化目标管理

在这个阶段,华为重点抓的实际上是目标、绩效评价和激励。

后来任总一直总结说,他对组织的贡献之一就是分钱。

当时华为提出的口号叫“赛马不相马”,“不管黑猫白猫,能抓住老鼠就是好猫”,鼓励大家跑马圈地为公司做贡献。

目标管理是企业管理的一种初阶状态,但是,很多企业连这一基本的管理工具都没有用好。因为很多企业所谓的目标管理,绝大部分都是给一线员工定一个数字,说你今年要完成这个数字。但是华为不一样,它的目标管理必须匹配公司的战略布局。

比如,以业务目标来看,向一个新客户卖东西和向一个老客户卖东西,哪一个挑战更大?当然是新客户。

华为把业务目标中新客户、新区域和新产品的突破单独拿出来,把它定义成一个目标,叫“山头目标”。这类目标的设计、评价和激励方案是要单独考评的。

to b类业务属于一种复杂的决策模式。在业务结果当中,人会起到很重要的影响。

正是基于这种理解,华为把业务发展当中的“搞定人”和“搞定业务”分离开来,设立了一个客户关系发展目标,而且在市场拓展当中,一般会给新区域、新客户半年至两年的客户关系导入期。

如果没有这样一个目标管理的话,很多能干的人打进一个客户以后,他最明智的选择就是守着这几个大客户就行了,因为从绝对贡献来讲也不少,一年能签单几千万。但是他的能力放在了已经打下来的客户身上,就是一种浪费。

很多公司没有针对于新客户、新区域和新产品有差异化的管理,就无法牵引你的能人愿意为公司攻山头,洗盐碱地。

还有一类,份额目标,也就是老客户市场占有率的持续提升,这类目标也要有不一样的管理方法。简单的描述就是,去年的最好表现是明年的要求。

总之,华为管理的是增量,通过目标驱动的这种方式,牵引公司的人去攻下山,跑马圈地。

2
现代化企业转型期

虽然目标驱动的方式可以激发组织的意愿,但是这种管理方式也会存在一些弊端。当这种方式把人的能力激发出来之后,内耗和整个能力不足的问题就会体现出来,让公司陷入一个新的发展瓶颈。

到了1997年,这种情况在华为就已经变得比较明显,出现了很多的派系、山头和利益集团。而任总在很早以前就意识到了企业会遇到这种危险,所以在这个危机还没有到来之前,他就想着要把华为从一个草根的民企改革成一个现代化的企业。

1.统一思想与行动

在现代化变革之前,华为做了两件事情。

首先,统一思想,通过《华为基本法》,在管理团队之间建立了一个共识,让大家都知道华为是一个什么样的公司,什么是华为做的,什么是华为不做的。如果你认同,就留下来;如果你不认同,那就请你离开。

当然,仅仅统一思想还不够,按照王阳明的讲法叫知行合一,思想和行动必须要统一起来。

在做完了《华为基本法》以后,当时主管市场体系的孙亚芳孙总提出来说,自她开始,所有营销体系的中层管理干部,每年要同时向公司提交两份报告,第一份叫辞职报告,愿意把自己的成绩重新归零;第二份叫竞聘报告,愿意接受公司的挑选到公司最需要的岗位上去。

通过这个机制的改变,华为打破了原来的那种山头主义,形成了特有的“干部能上能下”的营销体系的轮岗机制。

统一思想和有了统一指挥行动能力以后,从1998年开始,华为进行了研发、供应链、战略、人力资源、财经等领域的一系列变革。

2.集中资源力量解决主要矛盾

从1998年到2008年,在华为这些公司变革当中,它的变革特点是什么呢?

那就是在战略发展当中,企业应该永远去识别企业发展的主要矛盾和矛盾的主要方面,要集中公司优质的资源和力量去解决一个问题。

当时华为的整个公司变革有一个大的原则,叫“不求完美,急用先行”。

可以看到,在华为的整个重大管理变革中,它启动的项目基本上都是偏某一个领域的,比如研发、供应链、战略、人力资源、财经等。它没有在一年当中启动很多个跨体系的变革。

为什么?

因为变革需要消耗企业的资源,而在公司的发展过程中,资源是很有限的,只有集中力量先解决某一个领域的问题,这个能力才能够真正建立起来。

如果你太着急、太浮躁,想集中力量把企业的所有问题都解决掉,这个愿望固然是好的,但现实是很残酷的,因为你根本做不到。

企业的变革不仅会消耗企业的资源,也会透支企业的公信力。如果一个企业变来变去,还是老样子,大家会丧失对变革的信心。

不过,在这10年里,华为在营销领域上没有做太大的变革,不过也不是什么事都没干。

华为在营销方面的学习对象主要是IBM,跟着IBM学习工具和方法。

从1998年到2014年,华为曾做过一个统计,在公司变革上共花费了300多亿的咨询费,其中,IBM一家就占据了100多个亿。

华为与IBM是全面合作的,包括营销领域、财经领域、战略等。任总也一直对IBM非常感激,他曾说过,“IBM教会了我们爬树,我们爬到了树上就摘到了苹果,我们的老师就是IBM。”

华为在营销领域用的很多工具和方法,基本上都是跟IBM学的,后来又把它们内化到自身业务管理的工具集里面了。

3
“以客户为中心”的重大变革期

到了2008年以后,华为开始针对营销领域启动大的变革,把它定义成公司变革的“最后一公里”,因为它是直接打通客户的流程,把公司的能力体现在服务于客户的能力上。

当时启动的项目叫“以客户为中心的CRM变革”,以客户为中心的CRM变革项目群包括对准价值创造的流程、客户关系管理、铁三角组织和核心价值传递四大内容。

这也是《以客户为中心的营销体系》这门课程的主要内容。

它将系统性地展示华为实现持续成功销售的客户管理、业务管理和组织管理体系,也是华为优秀业务实践与世界领先咨询相结合的产物,为华为持续有效增长提供了强大的引擎和保障。

在这次变革当中,也体现出了为什么华为在早期没有启动营销的变革。

原因有三个:

  • 首先,当时华为的营销能力很强,不太需要变革;

  • 第二,变革是一门科学,在没有掌握变革管理的方法之前,不敢拿营销来试水;

  • 第三,营销的变革将是牵一发而动全身的,公司的所有组织都应该是直接或间接地为营销提供支持。

在营销的变革当中,华为又识别出了很多后端流程当中存在的问题,实现了对很多流程的再造。

有人说,华为是不可复制的。当然,现在的华为难以复制,甚至连华为自己都无法再次复制。

但我们向华为学习的,不是它现在的样子;我们应该学的是,华为如何成长为现在的样子。

4
IBM教会华为的三件事

华为的整个变革的管理思想,用一句话描述是:中学为体,西学为用,基于不信任建立信任关系。

在华为的营销管理体系当中,它的企业管理的核心思想是沿用了中国古代的法家思想,而从西方继承的是工具和方法,也就是术层面的能力。

在IBM的帮助下,华为构建了公司的流程管理架构,完成了公司业务的顶层设计,明确了公司未来发展的统一脉络和逻辑。

在这个管理框架当中,IBM教会了华为三件重要的事。

1.端到端的流程管理思想

无论是前端还是后端的所有组织,都应该直接或间接地为客户创造价值,端到端地去规划自己的业务和管理自己的业务。

华为改变了以前部门运作当中上下游接力棒的工作方式,这种管理方式就像两个齿轮一样,当一个齿轮想去驱动另外一个齿轮的时候,它会受到齿轮的反作用力,而这个反作用力就是一种内耗,而且这种反作用力会导致响应滞后,无法马上动起来。比如很多后端部门,要等着一线部门来推他一下,才动一下。

IBM告诉华为,在业务的规划设计和管理当中,所有组织应该端到端去理解市场、理解客户,而不仅仅限于理解商业部门。

因为从上游部门传递下来的需求有可能不全,也有可能失真。如果上一个部门理解错了,你的服务就错了。

因此,所有的平台部门都应该成为业务部门的伙伴,只有这样,才能够真正知道自己的价值所在。

比如,华为在人力资源体系提出了HRBP(全称为Human Resource Business Partner,人力资源业务合作伙伴)这一概念。

2.明确组织的价值创造能力

通过端到端的业务设计之后,每个组织都应该明确自己的价值创造能力。有直接创造价值的,也有间接创造价值的。

基于这种逻辑,华为把流程分成了三类,第一种叫做价值创造流程;第二种叫做使能流程;第三种叫做平台支撑流程。

华为在业务设计当中有两个非常重要的概念,第一个叫责任中心,第二个叫经营单元。

在实际建流程的时候,华为对所有体系做了价值定位,为了明确它是哪一种责任中心,以及组织价值创造应该用什么方式去评价。

比如华为把研发和市场叫做利润中心,它的价值评价方式就是要能够为公司的营收规模、利润、现金流等负责,帮助公司实现产品的成功,为客户创造价值。

而一般企业研发的核心职责是技术突破和产品实现,华为在此之上定义了一个更高的经营的职责。

由于研发并不直接向客户销售产品,意味着如果它真的要能够为产品的市场成功负责的话,就必须跟市场紧密协同。

首先,研发要能够准确满足一线的需求,开发出满足客户需求的有竞争力的产品,所以需求管理需要跟市场携手来完成;

第二,定价,因为价格在市场前端具有调节作用,能够提升产品的市场竞争力;

第三,产品上市,产品能否抢占先机提前推出,对取得市场成功也很重要。

因此,研发为了能够支持市场,取得产品的市场成功,必须在这三个点上跟市场紧密配合,才能够实现它利润中心的定位。

3.明确流程的责任主体与评价方法

第三件事情,所有的流程都要有明确的流程管理的责任主体,也就是说,业务部门是流程管理的第一责任人,同时所有的流程都必须有对应的价值评价方法。

比如华为对财经体系变革的时候,财经体系主动提出了4句话,“准确确认收入,加快现金流入,经营风险可控,项目损益可见”,以此作为财经流程价值评价的一个重要标准和依据。

从财经这次变革以后,华为要求所有的流程都必须定义出来它是如何创造价值的,以及所有流程的价值评价的方法。

华为通过IBM教的这三件事,完成了公司管理体系的顶层设计。

顶层设计明确了未来的发展目标和路径,为华为带来了良好的秩序与规范,也成就了这一阶段华为的超高速发展。

后来华为继续吸收包括IBM等公司的成功管理经验和先进管理工具,逐渐引导企业走上了可持续的管理型成功之路,成为了中国最优秀的国际化企业。

 
 
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