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“老师，先教教我们怎么开会，尤其是经营分析会。”
这是这几年入企辅导，老板们最经常讲的一句话。
很多上规模的企业体系复杂，事业部多，会议效率非常低，尤其经营分析会，会上各讲各的，鸡同鸭讲，各自为战。
开会本身就是一种能力，经营分析更是一种能力，只有统一共识，整个组织才能产生协同效应。
今天我们就只从经营分析会的表现形式上，帮大家理一理，经营分析会有哪些需要注意的点，看看你们有没有中招。
1、做经营分析的时候，要不要使用形容词？
很多公司的经营分析会上，有不少形容词。
比如，在现状分析的时候，经常听到“这个月的业绩提升很快”“销售收入大幅下降”“环比下降明显”。
进行根因分析的时候，经常说“人员不够稳定”“产能影响程度很小”“故障频次比较高”“没有及时进行处理”“耽误时间比较长”，在行动计划中，经常有“加强操作规范的宣贯”“进一步提升研发投入”。
所有提及到的这些情况是不是真实存在的呢？也是，但定位不了问题，解决不了问题。
经营之父稻盛和夫先生在六项精进中提到“努力向上提升，哪怕只是一寸”“要每天反省”，你看，稻盛和夫也要用“一寸”和“每天”这样的量化词语。
因为没有量化就没法跟踪，没法跟踪就不能管理，只有量化的指标才能帮助业务进行问题定位和纠偏，更容易跟进和评估，更容易识别出重要程度。
2、汇报的时候，要不要读PPT？
有些公司在开经营分析会的时候，都变成了秀片现场。
会议一开始，汇报的人就开始兴致勃勃的“分享”PPT，洋洋洒洒几十张，所有内容事无巨细全讲一遍。因为根本抓不到重点，所以台下的参会者很少有人能提出问题，偶尔老板会抛几个问题。
大部分的参会者只是“听”会者，不是“与”会者，开两天的会，经营分析会的“评审”价值很难实现，这样的经营分析会肯定是没有输出成果的。
3、分析数据后，要不要拿出结论？
大部分公司在开经营分析的时候，也会做数据分析的报表，但大多数时候是报表多于结论，甚至没有结论。
通过数据报表的分析，结论是什么呢？基于这些结论，可以识别出哪些问题呢？这些问题的具体原因是什么？基于这些问题和原因，我们又应该采取什么样的行动呢？基于这些行动，需要公司配置哪些资源呢？
只有通过数据得出结论，分析出问题，管理团队才能评审，公司才能知道如何解决问题，投入资源，闭环差距。
4、开完会，要不要输出？
经营分析会的目的，是为后续M+3（未来三个月）的关键行动计划做评审，来保障目标达成。
所以，经营分析会是M+3目标达成的关键控制点，也是M+3关键行动计划的起点。
经营分析会的输出，是对会议内容的总结，更重要的是对下一阶段工作任务的指示。
我们经常讲，经营分析会是作战指挥会，如果开完会了没有输出，如何判断大家达成了共识呢？如何指导作战呢？
5、分析根因的时候，只有客观原因，行不行？
有些企业的经营分析报告上，在差距原因分析这个部分，会有这样的原因：“竞争环境激烈”“市场上原材料成本上涨”“市面人工成本上涨”“政策影响”“客户要求更改订单”“口径不一致”“财务没有提前提供数据分析”“人事没有招到合适的人员”。
甚至有些企业经常会把一件事没干好的根因归咎于：人不行，所以措施是要换人。
何谓根因呢？根因是能通过主动改变就能影响结果的，是主观的，不是客观的。
事情没做成，大家就认为是人的能力不行，要换人。
请问，这个岗位上的人没做成这件事，排除掉事情本身的原因外，说明这个人的能力和岗位不匹配，那么，不合适的人，为什么到了这个岗位呢？
人岗不匹配，说明选人的时候就出了问题。
所以，根因不是人的能力不行，而是企业的选人和用人的机制出了问题。
这就是根因分析，要刨到根上，要找主观的、找自身可控的、找可以通过自身的努力就可以改变的。
大家自检，如果在你们公司的经营分析会上，找到的根因都是别的部门的问题，外部环境的问题，而找不到自己的问题，那就说明这个根因没找对，不是根因。
6、制定的行动计划，要不要事无巨细？
经营分析会上经过评审的行动计划，是实现M+3目标的关键行动计划，重点是“关键”，切忌把所有日常的工作都堆到行动计划里。
哪些是达成目标的、关键性的行动计划，哪些是日常的工作内容，这两者要非常需明确的区分开来。
M+3关键行动计划，原则上不要超过3项，最多不要超过5项目。
如果超过5项，说明不够关键，你没抓到重点。
同时，每一项都要有明确的完成时间、责任人，识别“关键”的目的也是为了帮助团队更好的聚焦，不要眉毛胡子一把抓。
1、做好数据分析
数据分析是管理层理性决策的基础，经营分析前要有数据分析作为支撑。
数据有三个维度：财务数据、业务数据、行为数据。
2、根据数据分析，深度解读数据
数据是业务产生的，所以真实、客观的数据本身其实就能映射业务的本质。
所以，经营分析会上，要重点关注数学题，通过分析数据，识别差距，并准确的定位问题，为进一步寻找根因做好铺垫。
3、差距的根因分析要彻底
通过分析数据，识别出差距后，要回溯复盘经营过程的实际场景，寻找产生差距的原因，原因要尽可能具体、清晰、直接。
4、基于根因，确认相关责任部门、责任人
华为认为，最终一定是找到机制、流程、制度和能力方面的原因，根因才算找到了。
找到了根因，相应的，就要评估、确认造成原因的责任部门和责任人，并与责任部门、责任人共同确认改善的建议和行动。
同时，要识别出，哪些事项在目标达成过程中是有效的，哪些是无效的；哪些是需要在M+3的计划中继续做的，哪些需要改善的，哪些是需要立即停止的。
5、制定行动计划并分类，输出可执行的关键行动计划
根因分析后，部门内部及跨部门之间，要制定完善的行动计划，并对其进行分类，形成M+3关键行动计划。
1、输出关键行动计划的完善建议
经营分析的目的，是评审M+3关键行动计划的合理性、有效性，以保障目标的顺利达成。所以，会上要评审，要针对各个模块的经营分析报告，输出评审意见，以及关键计划的改善建议，为下阶段的工作内容提供实质的支持和帮助。
2、输出部门内外部沟通专题会
在做经营分析的时候，我们会发现各个部门之间可能会存在一些共性的问题。
这些共性的问题，就需要开展相应的专题会(包含完成时间、责任人)，通过部门内部或者外部的沟通，输出相应的内部流程，即管理办法、制度流程等，这样就能批量的解决问题。
另外，针对某个项目，或者某个偶然时间的集中性沟通专题会，目的相对比较简单，就是解决问题。
3、输出会议决议
会议决议，就是会议最终的决策结论，包括会上所确认的规则、要求、口径、时间、责任人等方面的决议，目的是明确规则，去除歧义，统一共识，避免会后扯皮。
4、输出最终关键行动计划
高管给出关键行动计划的完善建议后，各模块要结合高管的建议和意见，完善后的M+3关键行动计划，最后需要经管理层确认，并签署发布、执行。
有输入就要有输出。
5、输出关键行动计划执行情况
在M+3关键行动计划确认后，要严格按照关键行动计划所要求的完成时间、关键节点，监督责任人的关键行动计划执行情况，并依据完成时间反馈给相应责任人，并在下月度的经营分析会上进行回顾和反思。
6、输出经营分析会复盘经验
在开始下月度的经营分析会的时候，上会先要对上月度的关键行动计划执行情况进行复盘，以识别哪些关键行动计划是有效的，哪些是无效的，提炼最佳实践和最宝贵的教训。
做的好的地方，需要进一步提炼总结，沉淀成为最佳实践，以协助团队更好的复制和借鉴。
做的不好的地方，同样需要将过往已经“买单”的教训进行整理，寻找应对改善方案，避免同类事件的发生。
