在世界范围内，能象宝洁这样健康而长寿地活着的巨人也不多见。
2008年金融海啸，在破产消息传出之前尚不可一世、对美国经济指手画脚的雷曼兄弟，一夜之间便得以158年的江山为其狂妄、贪婪埋单，不仅将全副家当输得精光，还留下身后骂名；而1837年诞生于辛辛提那的宝洁，170年来一直坚守着由创始人所确立、如农夫般朴实的精神传统与价值基因，为“基业长青”、“百年老店”这等企业界的终极追求作做出最经典也最震撼人心的注释。
两度出任宝洁CEO的约翰·白波所撰《无欲之争——我所领悟的至关重要的原则》一书，由其1963年成为宝洁广告部一员到再度出山担任CEO，娓娓道来，和风细雨式的语言讲述的是宝洁如何历经170余年的风雨坎坷走出企业生命周期怪圈、永处盛年的核心命题。
消费者是老板
如果非得说出一条宝洁公司成功的终极定律，那就是对消费者始终持“我必虔诚，我必庄重”之心。
“尊重消费者”这一句话已经成为商业界的陈词滥调，被高挂于企业内部宣传墙，甚至作为公关发言的开篇语，但实际上于不少将其作为口头禅的公司管理者而言却不过是人格分裂的最佳幌子。
而宝洁却从这一点上开始与所有平庸的公司产生分野——虽然宝洁做得并非毫无瑕疵。
书中反复提到宝洁现任CEO雷富礼的那句座右铭——“消费者才是真正的老板”可以视为宝洁市场经营的第一理念。
从这一理念出发，宝洁建立起一套永续经营体系。
宝洁是第一个进行大规模消费者调研的公司。早在1924年，宝洁就已经开始在全美范围内对消费者进行电话访问。从那以后，消费者调研成了宝洁的传统。
而消费者的意见与想法，也成为宝洁公司市场决策的关键依据。
1997年，宝洁公司通过调研发现中国消费者对护肤品和玉兰油的期望值相差悬殊，于是大力改变玉兰油在中国的发展方向，让产品设计更符合中国市场的真实状况，玉兰油也因此六年内销售额翻了三番，并成为宝洁在中国的最大品牌。
当内部难以抉择的时候，消费者成为最终的裁决者。1985年，当帮宝适面临市场困局，内部意见难分难解，白波决定邀请几位母亲参加会议。消费者的意见扭转时局，母亲们的选择让宝洁不得不面对一个现实，那就是改变自己以满足消费者的需求结果。第二年，帮宝适的利润就停止了下滑。白波说：“如果1985年我们没有让消费者决定帮宝适的方向，今天它就不会成为市场的领导者。但是如果我们能早点考虑消费者的意见，它可能会更强大。”
消费者意见帮助宝洁屡创奇迹，使之深谙其中要害，因此开创出与消费者建立更紧密联系的经营模式——宝洁意识到使自身始终与众不同的一个核心便是“把品牌当成有生命力的实体，付出持之以恒的努力”，也因此发展出全世界最令人瞩目的品牌系统。
价值为王与社区化
在宝洁150周年典礼上，时任总裁约翰·斯梅尔向公司员工致辞，传递了一个重要的信念：“宝洁有爱护员工的传统，这是公司品格中最重要的部分……如果我们对彼此不关心，我们将会失去共同的理想和目标。”一旦这种情形不幸发生了，宝洁将不再是世界商业组织中独特的一员。
宝洁奉行“价值为王”，并在此基础上建立“无坚不摧的集体力量”，
书中提出了一个极其重要而独特的企业理念“社区化”。约翰白波认为，社区对事业成功和个人幸福都是至关重要的。社区可以让人们更容易解决集体问题；如果人们能够相互信任、交往频繁，日常的商业交易和社会交易成本也会下降；能够与他人建立积极、相互信任关系的人，通常更宽容，更少愤世嫉俗，并更容易为他人着想。作为一个个体，每个人都必须在个人的影响范围之内建立一个社区。
宝洁这样一个强大社区的建立，基于企业内部的深刻认同：对任何人都表示尊重；领导者在行动中起带头作用，并承担相应的责任；人们拥有引以为豪、身体力行的价值观。宝洁的价值观在于正直、相互信任、追求领导地位、有自主精神，并对胜利充满激情。唯如此，社区才会缔造属于自己的文化，来完成更伟大的使命。最最基本的意识，往往是最最难以企及的境界；在这几点基本原则上，对很多企业而言，首先碰到的一个难题便是创始人或者CEO很难把自己作为社区的“守夜人”，我们看得更多的是“己所不欲，定施于人”的领导者、高高在上自我神化的领导者和明星般长袖善舞的领导者。
维护一个卓越集体比成就一个出色个人有价值。杰出的领袖是所有企业成功的关键所在，宝洁的发展史也是一部卓越领导人辈出的历史，但宝洁始终注意突显社区的生命力。宝洁300多个品牌影响全球160多个国家，其CEO似乎有足够的理由带着偶像光环象神一般四处行走，而约翰·白波作为其中的一个代表为我们还原了伟大企业家的真面目——谦逊、低调；其写作风格平易、朴实，处处以“我们”作主语——有斯人，方有斯文。
价值为王，薪火相传，集体意识的巨大能量，让大人物没有作恶的余地，让小角色有为之奉献的自豪感与价值感。宝洁能有如此不凡的竞争力，自然有其基因上的优势。
冰山的力量
消费者是老板，价值为王，由这两大理念所汇聚的企业内外两股强大而无形的力量，成就了宝洁这座全球移动的冰山——象冰山一样无坚不摧，且能随波潜行，有足够的应变能力克服自身发展中的种种障碍。
20世纪80年代中期还是“问题儿童”的护发品类，经过调整，迅速成为宝洁90年代增长最快的动力引擎，充分体现了宝洁这个巨人所具备的弹性与灵活性。宝洁能够如此轻盈地表演大象之舞，消费者与企业内部社区无疑是最有力的幕后推手。
白波语重心长地提到：“在危急时刻，价值观和原则的重要性就更加突出了。宝洁经历过的最关键的时刻，就是1999—2000年度的企业重组，也就是人们所熟知的‘2005公司重组’。正是集体的力量和员工对公司的信任，让我们渡过了难关。”
最初进军中国洗衣粉市场时，宝洁曾与六家工厂成立合资公司，同时并购北京和广东两家本土品牌，紧接着以两个不同的价位推出碧浪和汰渍。然而，宝洁很快便陷入困境。在无法打破僵局的情况下，宝洁调整战略，从本土品牌撤资，将精力完全集中在汰渍和碧浪上。
在中国，宝洁也曾投入巨资推广润妍、激爽两大品牌，但效果都很不理想；宝洁也迅速调整策略，做出让两大品牌退市的决定。
一个如此长寿与庞大的企业，能有如此当机立断的机敏，并非易事——如果不能做到这点，它将不是冰山，而是被冰山撞沉的泰坦尼克。
很难想象，具有这种壮士断臂勇气的企业，会由那些能力与智慧已被神化、两眼朝天的高傲的领导者所统领。
到此，我们已经把握到这本以自传形式谈领导学原则的书的精髓——无欲之争——该书的中文版书名，贴切地传达了宝洁这样一家公司所需要的领导者的内涵与气质。
