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伟事达教练邓皓:领导力的成败取决于“动机”!

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2024-05-13  来源:老椅子教练  浏览次数:725
 那些有强烈动机的人,往往能在相应领域取得巨大成功。比如埃隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯,他们都有一个强烈的动机:改变世界。

“动机-motive”是美国心理学家罗伯特·塞钦斯·武德沃斯(Robert Sessions Woodworth)1918年提出的概念,它是决定一个人行为的内在动力。我们通常用Why来询问动机:你为什么要做这份工作?为什么一定要学绘画?为什么要创立一家公司?等等。

那么,动机如何主导我们的行为和结果?在这里分享自身的两段职业经历,相信聪明的你会看到不同的动机是如何发挥作用的。

故事

从HR到车间经理,痛并快乐着

2005年,我加入了一家法资企业,从事与之前同样的HR工作。这家公司当时正在扩大转型,一项极其重要的工作就是建立人力资源体系,扩充人员,为公司即将开展的诸多项目做好基础人才准备。这份工作对我没有太多挑战,慢慢地,我就感受不到工作的激情和自我的价值。

看着新工厂一点点地建立起来,全公司都围绕着新项目紧张地忙碌着,我也一心期待投身其中,带团队,拿成果,实现更大的自我价值。所以,我把目光瞄准了生产车间。

我向直接上司总经理毛遂自荐,申请到车间担任生产经理。这决定很多人都不理解,这意味着:巨大的“跨界”和形式上的“降职”;离开舒适安静的Office,去到闹哄哄的工厂车间;要接受具体苛刻的各项KPI考核;多项国外引进项目同步进行的压力;技术工人的招募和培养、生产工艺和质量的改善以及订单的按时交付等艰巨的挑战。

说来也怪,面对这些挑战和压力,我反而异常兴奋。下车间管生产,是自己的选择,是为了心中的目标,我承担起应有的责任。看到车间不断解决一个个问题,完成一件件产品,按时交付一笔笔订单,团队成员们一起成长,我心中充满了成就感。

努力换来回报,不到一年我就被提升为工厂厂长。我不断取得优秀业绩,负责的工厂成为集团兄弟工厂参观学习的样板,集团CEO也多次来访表示认可,这些让我对当初的选择感到十分自豪。

担任领导,并不都是鲜花和掌声,各种挑战也紧紧跟随。更高的职位,意味着更大的责任。比如在外企的工厂运营管理中,安全管理是特别重要的一项。集团对于安全管理的要求也非常严格,任何流血事故要在24小时内通报全集团。真正让自己感觉到作为工厂管理者肩负重任,是从一件安全事故开始的。

自从进入车间管理运营开始,手机就没有关机过。一天凌晨1点钟左右,一阵电话铃声将我从睡梦中惊醒。车间报告一位女工手指被机器压了,可能伤到了骨头。我当即惊出一身冷汗,立即赶往医院。

当亲眼看到那位女工血肉模糊的手指,看着她忍痛的表情,我突然极度内疚和自责:是自己没有足够地重视安全管理,没有采取有效的安全培训,没有提供安全的防护措施,没有保护好我们的员工。

这次事故之后,总经理跟我聊了不少。他提到安全从来无小事,为了凸显这件事的重要性,集团还设置了“钻石奖”,只有连续五年保障安全生产、不出流血事故的工厂才有资格评奖。作为集团安全管理的最高奖项,钻石奖的获奖者将受邀赴巴黎总部,接受集团CEO的亲自颁奖——这是所有运营管理者的目标,而我们在中国的工厂还没有一家获得这份殊荣。

经过这次女工的安全事故,我既感受到肩上的责任,也重新设定了内心的目标——我把“钻石奖”当作标准,五年内不出任何安全事故,真正负起对员工的责任,对企业的责任。

此后,我每天总是最早到工厂,带领团队成员不时地在现场安全巡视,开展多种形式加强安全管理和安全生产的培训,改善生产设施与工艺等等,尽心尽力保障安全生产。终于在2011年,我赴巴黎总部,从集团CEO的手中接过了集团最高安全奖——“钻石奖”。

高光照不进低谷

在取得了一系列的成绩,得到公司的高度认可后,自己的内心也起了波澜。我向上级总经理提出了职业规划,希望能够担任更高的职务。结果很顺利,很快就被提升到了另外一家子公司担任事业部总经理。

这次晋升是对自己难得的肯定,也是难得的荣耀,获得了亲友们赞叹与祝贺;由于与原工厂仅一路之隔,与原来的同事常碰面,大家看我的眼光也是略带着羡慕和崇拜。不得不说,这种感觉确实飘飘然。

但是,在新公司新的岗位上,所遇到的挑战完全出乎我的预料,而上级领导对我的要求当然也不同。当时面临各种严峻的挑战,有一定的客观原因,如事业部效益下滑严重、国内外市场竞争加剧、内部士气十分低落、团队人员不齐、产品质量问题严重,还有重大战略决策尚未决定,等等。

我感觉这是我职业生涯的至暗时刻,根本没有做好这个准备。其后的结果自然是差强人意。尽管原因并不全然在我,但我也从没有从自身上看问题。我将一切都归因于外部因素不利,“天时、地利、人和”统统不在自己一边,眼看着问题频发,我却无能为力。过去的高光时刻似乎不知不觉远离了我,照不进这职业生涯的低谷。

回味

这两段在同一家集团不同子公司的经历,应该是我人生中最具有挑战,同时也最戏剧性的经历了。当结束了职业生涯,担任总裁教练,我的生活张弛有度。我并不常忆往昔,而看到兰西奥尼的《动机》时,却恍然大悟:我过去的经历正是这两种动机作用的结果啊!

 

分析

帕特里克·兰西奥尼在写了十余本商业著作之后,专注于对“动机”的研究。他说,这是字数最短(只有五万字)但又是最重要的一本书。在《动机》一书里,兰西奥尼把领导者按照动机不同分为两种:

回报型领导者相信成为领导者是对努力工作的回报。因此,作为领导者的感受应该是愉快的、享受的,可以自主选择所做的事情,避免去做任何平庸的、无趣的,或别扭的事情。

责任型领导者相信成为领导者是担负某种责任,因此,领导者所感受到的应该是困难和挑战(虽然也有个人成就感的因素在内)。

以兰西奥尼的理论分析我的两段经历

第一段担任生产经理和工厂厂长的经历,虽然工作更加艰苦,但却是自己成长最快、收获最大、最为值得骄傲与自豪的一段经历。即使经过十年,看到那些当年建立的项目正在创造利润,培养的一批技术和管理骨干仍然担任着工厂的重要角色,成为核心力量,仍然称我为“老厂长”、“老领导”,深感幸福。

而我获得高升、担任总经理后的那段经历,现在回想起来,也是非常宝贵。学习了兰西奥尼的组织健康体系,真正从事开展团队协作和组织健康的咨询服务后,才觉察出当时的自己并没有一个正确的当领导的动机,并没有为当好一个领导者所要承担的责任做好准备,还是沉浸在自我欣赏、追求自我的回报之中。

HR管理跨界到车间生产管理,出于想为公司创造更大的价值而积极承担责任,虽然我此时也追求实现个人价值的回报,但仍然是责任型动机主导的;升任事业部总经理之后,我更享受成功者的光环,变得爱惜羽毛,忽略了领导者真正的责任,此时我是被回报型动机主导的,当然也就自食其果了。

假如当时我能及时发现自己的回报型动机,克服这种诱惑,重新找到作为事业部总经理的责任,即便不能力挽狂澜,也会带团队克服挑战、收获一定的成长和成果。

 

认识动机,善用动机

动机本无好坏,问题在于与外在目标是否匹配。人也没有绝对的一种动机,当某种动机占上风时,自然有不同的行为,走向不同的结果。

重要的是认识动机,善用动机。

如同兰西奥尼说,我们都不是完美的领导者。我们都会被诱惑,有时我们会屈服于获得奖励和回报的诱惑,寻找那些让我们觉得有趣的机会,忽略任何乏味或不愉快的事情。但是,随着时间的推移,那些选择成为责任型领导者的人,即便他们以前关注的是回报,都将认识到,他们曾经认为是乏味和不愉快的事情,其实是作为无私的领导者真正的工作,并且他们最终会开始喜欢这些工作。

 
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