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中小企业成长的瓶颈

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2023-02-09  浏览次数:9394

即便是中小企业,未来也将面临国际级的挑战。但是为何中小企业通常无法持续成长? 
    创业维艰,守成不易,即使得以守成,中小企业想持续成长也十分困难。组织成长的瓶颈未必是市场需求不足,其实更常见的是,当规模稍有成长后,很快就到达领导者管理能力的极限。
 
    限制组织成长的管理因素大致可以归纳如下:

    第一是缺乏整合团队知能的能力。成功的创业者在技术或产销方面往往有过人之处,但也多半仅长于单打独斗,不知如何结合团队成员各自的知能,取长补短。而中小企业普遍缺乏人才,更需仰赖领导人的整合能力。当业务的分工日趋复杂、经营团队日渐庞大,整合的困难度就愈来愈高,成长当然很快遇到瓶颈。

    第二是无法将领导人的内隐知识外显化,使之成为组织所拥有的知能。简言之,就是创业者在经营上确实有一套独到的做法,但是背后的道理就是讲不出来,难以和他人分享其智慧与经验。由于过去许多决策都是建立在灵感上,其决策思维难以言传,因此也无法有效指导同仁,栽培人才。再者,由于内隐的逻辑未能充分表达,无法形成明确的政策与决策原则,因而使各阶层的管理人员在面对各种决策情境时无所适从。如果领导人本身在逻辑思维上未尽周详甚至前后矛盾,各级人员为了避免动辄得咎,不得不凡事请示,最后必然造成了授权困难,不但加重领导人的负担,也使管理人员缺少历练和发展的机会。

    第三是组织对高手缺乏吸引力。中小企业的资源较少,除非拥有具说服力的远景,实不易吸引优秀人才。如果领导人胸襟气度有限,既无法提供足够诱因,又不愿轻易授权,更是难以留住高水准人才。再加上中小企业往往缺乏制度,使得组织成果的利益分配,未能公平合理。表现优越者纷纷离去,组织内平庸者越来愈多,成长自然受限。

    第四实无法建立有效之绩效评估与内控之机制,以管理日益庞大复杂的组织。绩效评估制度不良,容易出现劳逸不均,所得与付出不相符的不公平现象。内控机制缺乏,则无法杜绝各

种追求私利的行为。由于未能运用制度来管理,只好仰赖人治,通常是晋用亲信。若其能力及道德水准未能相对提升,则必绩效不彰,遑论成长。

    第五是缺乏竞争优势,使得策略只定位在列强的夹缝中求生存。此时量力而为,维持小而美的局面,远比盲目扩充更为安全实惠。

    “大而无当,不如小而坚稳”,固然无可厚非,然而在全球化时代,研发、生产,乃至于行销上都具有极高的潜在规模经济效益。如果我们始终停留在中小企业为主的经营层次,似乎亦非长久之计。从根本上追求管理能力上的进阶与突破,才是国家经济力量最终之所寄。

 
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