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适当啃领导画的饼,也是一种向上管理

字体: 放大字体  缩小字体 发布日期:2022-10-20  浏览次数:2829
01
员工执行力不够

问:员工执行力不够怎么办?

欧德张答:

这个问题首先你得问问你的员工。为什么?

因为你看到的可能只是一个很简单的关于执行力的问题,但是在他们那里可能有很多关于结果不好的原因,可能是目标不清晰,可能是不知道方法,也可能是他们自己觉得执行力很高,这其中是有认知差异的。

当然,如果你一个一个去问,可能得不到答案。因为你是上级,他们是下级,会不敢讲。一个人不敢讲,两个人不敢讲,但变成一群人的时候,可能就敢了。

或者也可以采用其他方式,比如问卷,通过第三方去了解等等。

如果这些方法都不行,他们还是不敢讲,那么本身也就说明问题所在了:你太强势了,你太一言堂了,导致团队变成一个没有思考的机器,当你的方法错误时,他们就只能拿到错误的结果。

团队的表现就是管理者的一面镜子,团队出现问题,管理者难辞其咎。这是我们可以探索的维度之一。

第二个维度比较简单,就是意愿和能力。是意愿出了问题,还是能力出了问题,是不愿意配合还是没有能力配合?

缺少意愿还是缺少能力,具体到每个人,解决的方法都是不同的。

第三,执行过程中的检查机制可能也要改变。员工不会做你所倡导的,只会做你所检查的,所以你对于过程管理的颗粒度可能也要缩小。

这三个维度三管齐下,我认为是能够找出问题原因,对症下药,提升团队执行力的。

02
空降兵能力考察

问:如何考察从大平台过来的高管的落地能力,通过项目可以吗?

欧德张答:

通过项目是可以的。对于从大公司挖来的人,我的建议是这样的:

第一,一定要做背调当然不要只看背调的结果,而是在做背调的过程中,对对方的经历要有更多的思考。

比如,一个2002年加入阿里巴巴待了10年的人,和一个2012年加入阿里巴巴待了10年的人,哪怕他们最后是同一层级的高管,他们在能力上也可能存在很大的差异。

2002年的阿里巴巴是刚创业不久,在这个过程中,第一个人更多是培养了打造系统的能力。

而2012年加入阿里巴巴的这个人,当时阿里巴巴已经取得了一定的成功,所以这个人建设系统的能力未必是强的,除非他做了新项目。

要知道,建设系统的人跟见过系统的人,能力维度是不一样的。

而中小企业往往系统的成熟度是不够的,所以如果你期待见过系统的人来企业中建设系统,就完蛋了。这是一个你可以思考的维度。

第二个维度,我不太建议中小企业直接用那些刚从大平台出来的高管。这是我比较武断的观点。我认为,刚刚从大平台出来的高管去到中小企业,会比较难找到同时适配自己和团队的管理方式。

当年我从阿里出来后是自己创了业。如果我当时是加入另外一家公司,我觉得我肯定嚣张得很,自以为不得了,带着光环,创下最快晋升速度,又带团队打了很多胜仗。这样的心态下,到了小企业,很容易就戴着有色眼镜来看,觉得这也不行那也不行,组织文化不行,机制不行,把自己当锤子到处找钉子。

我是创了业经历了社会毒打之后,才慢慢地回归平和心态的。

所以我觉得,就好像刚回国的海归先放到淡水里养一养,刚大平台出来的高管也需要先到其他中小企业里待一下,你最好不要成为为这个磨合成本买单的人。

第三件事也很重要,就是可以让他轮岗,先不要固定在某一个项目里。如果你对人才的急迫度没那么高,我觉得3—6个月的轮岗,帮助帮助他更系统全面了解你的企业,也有助于你们更快地了解他。

所以无论再牛的空降兵高管,我的建议是,必须把3—6个试用期写进合同里,以避免请神容易送神难。

03
领导画大饼

问:领导画大饼怎么回避?

欧德张答:

领导画大饼,主要看你能不能消化,能消化就别回避了,有的时候吃大饼也不是错。

你会发现那些成功的企业家其实都是很善于画大饼的,实现之前就是大饼,实现之后就叫梦想。毕竟梦想还是要有的,万一实现了呢?

所以我觉得对于领导画饼这件事,如果大饼太硬,真的消化不良,那也别太委屈自己。

如果没有那么排斥,那么有时候听一听,做一个领导大饼之下的鼓掌者,也是一种激励上级的方法。

上级其实也是很孤独的,如果能够给他一些鼓励,一些没有理由的欣赏和支持,可能会让他对于实现自己画的饼也会更加有动力去实现。

所以有的时候,消化领导画的大饼不一定是为了你自己,而是为了这家组织和领导,让他更有动力去实现大饼,更有动力为企业做出自己的贡献。

学会欣赏你的上级,鼓励你的上级,也是向上管理的一部分。

04
管理难搞的老员工

问:企业都是老员工,老板被老员工架着,如何去管理这些难搞的老员工?

欧德张答:

如果是这样的情况,你要直接去管理老员工是比较难的,而且你也很难让你的老板直接发生变化。上级要改变下属都是特别难的,更别说下属改变上级了。

你能做的是创造一些环境,让老板接受到一些新理念的冲击,比如可以把我的直播间分享给老板。

做企业就像CEO开了一辆高速列车,列车上,有些人是第一站到第五站,有些人是第二站到第七站,还有些人是第七站到第十站,大多数人都是分站上车,分站下车,所以一个成功的CEO,必须培养跟下属分离的能力。

CEO要学会跟最早的创始团队成员分离,要学会跟老员工分离,要学会跟跟不上组织发展的人分离,要学会那些是功臣但是触碰了高压线的人的分离。

如果CEO处理不好这些事情,说明他心智上需要有一些突破。

有些人是有分离焦虑症的,孩子四五岁了还喂奶,十几岁了还跟父母睡,这都是有分离焦虑症的父母才做出来的事情。

所以,不愿、不敢、不知如何去做分离的CEO,需要在心智模式上有所成长和突破。在我《组织文化与领导力》课程就有跟这个问题相关的内容。当然你也可以创造其他的环境,让CEO去学到一些方式方法。

马云的几次分离就做得很棒。

阿里巴巴成立10周年时,马云宣布17个创始人全部离职,给他们一个月时间思考要不要重新加入阿里巴巴,这是一次很重要的分离。

2000年的时候,马云都不知道怎么去辞退那些他招进来的员工。但是到了2011年,他就自己动刀让卫哲引咎辞职,做完之后还说“我们的心很软,但是我们的刀要很快。”

这就是一个管理者的成熟。

这种经历对马云来说是宝贵的财产,对我们这样的局外人来说,则可以通过这样的故事去更好地理解,什么叫分离,面对老员工应该是什么样的态度。

一个CEO如果不懂得在情感之间去做分离,很难把企业做大。所以CEO需要在心智上有一些进化,淘汰过去的自己。

 
 
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