一个曾经亏损147万元、只有800人的集体企业，经过15年的艰辛摸索，在1999年成为拥有总资产109亿元、员工两万多人的中国特大型企业，同年创下了中国家电第一名牌，它就是海尔集团。
这个曾经弊端百出、举步唯艰的亏损企业，经过从无到有、从小到大、从弱到强的过程，成为全球知名的企业，这不得不让人震惊、不得不让人思索。海尔就是创造这个神话的巨人，企业界经营管理体系开始寻找这个巨人成功的答案。
在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜的法宝就是企业核心竞争力。海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文化。如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营经营管理体系thldl.org.cn中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
一、巨人的探索
1984年，经青岛市经委批准，引进了德国利勃尔公司的冰箱技术，正式成立青岛电冰箱总厂，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。而这个仅有800人的企业经营管理体系，却面临着147万元的亏损，青岛电冰箱总厂的职工笼罩在无赖与失望的气氛中。但有一个人，他在困难的面前没有低下头，他以自己顽强地精神和独特地方式唤起了职工的希望，他就是厂长张瑞敏。1985年的这一天，被每个海尔人深深地记着，在张瑞敏的主持下，76台存有严重质量问题的瑞雪牌电冰箱当众被无情地砸毁。这一锤敲毁了劣质产品，更敲醒了海尔人的斗志，从此，海尔走上了勇于创新改革的发展之路。
海尔文化就在摸索中蕴育生长，大胆的尝试、坚定的信念、不断的思索，使海尔文化逐步形成为海尔的核心竞争力，海尔集团也迎来了惊人的发展。1988年，青岛电冰箱总厂的“琴岛——利勃海尔”牌BCD——212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌；1991年，由青岛冰柜总厂、青岛电冰箱总厂、青岛空调器厂组建海尔集团；1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市；1996年2月，海尔首次跨国经营，总裁张瑞敏成为中国第一位获“五星钻终身荣誉奖”的企业家，同年6月26日，海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业；1998年12月，海尔集团工业销售收入达162亿元，比1997年增长50％。海尔集团创业14年来保持了年平均82.8％的增长速度，居国内家电行业首位；1998年，集团总裁张瑞敏接受美国哈佛大学的邀请，成为走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”也被纳入哈佛教材案例库；1999年，中国最有价值品牌评估中，“海尔”品牌以265亿元的价值，稳居全国家电之首；2000年5月19日，在亚太地区声誉最佳的的公司评比中，海尔位列第七；2001年8月6日，《福布斯》全球白色家电排名，海尔雄居第六。核心竞争力强的企业具有更高的价值，提升企业价值是企业持续发展的需要。以文化为核心竞争力，海尔是在国内引入这个观念最早和最成功的企业之一，并且在短短的十多年中急速地增强了企业的价值，走上成功的道路。
二、浓缩经典理念打造核心竞争力
海尔是中国的骄傲，是企业界学习的典范。企业能不断地高速发展，必然有强劲的企业核心竞争力支持着它，而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念，成为企业发展的核心力量。
有些企业在构建核心竞争力时，主要强调开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段等能力，而海尔认为这些都属于核心技术专长，企业核心竞争力是通过这些核心技术专长表现出来的，是分布在企业组织中的能量，赢得竞争能力的核心应该是先进的企业文化和价值观。企业的核心竞争力是由多种能力复合而成，核心价值观能力是这些能力中的第一重要元素，是核心能力的根源，在现实中，它又是借助于企业文化表现的。
在企业的发展过程中，海尔重视企业文化的培养，因为企业文化是能提供企业长期不断发展的最终核心能力，它具有凝聚作用、导向作用、激励作用、约束作用、协调作用、维系作用、教化作用、优化作用和增誉作用。这种外显于厂风厂貌、内隐于员工心灵之中的意识形态，反映了企业经营管理体系的高层次追求，是企业核心竞争力的根本。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、经营管理体系工作中，十多年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。
海尔的企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，其中主要包括：
1、海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础经营管理体系。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC经营管理体系”，即海尔模式。
2、80/20原则：经营管理体系人员与员工责任分配的80/20原则，即“关键的少数制约次要的多数”。
3、市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。
4、创名牌方面：名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
5、质量观念：高标准、精细化、零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
6、售后服务理念：用户永远是对的。
7、海尔发展方向：创中国的世界名牌。
这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营管理体系策略和各种规范制度等。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团具有强大的核心竞争力。
作为海尔核心竞争力的海尔文化，是在激烈的市场竞争中，经过领导者张瑞敏的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、经营特色、经营管理体系风格以及传统和习惯的总和。它是一种抽象的文化表现，也是一种先进的经营管理体系方式。十几年来，海尔正是以这种独特的、卓越的文化从一个负债累累的企业，发展成中国企业的巨人。下面我们就其具体内容做详尽的介绍：
1、海尔模式
一个企业的核心竞争力往往有其独特性，与其它企业有所不同，所以才能在竞争中显示出更强的竞争力，使企业能持续不断地发展。
斜坡球体论
斜坡球体论，即是海尔定律。企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。所谓的止动力来源于经营管理体系，经营管理体系即是稳定企业的必须力量。
斜坡球体论形象、贴切的比喻了企业所处的境况，基础工作只要稍微差一点点，企业就会下滑，一旦滑下去，就难以上来。如果每个员工的工作都差那么一点点，这个差距就会大很多。就是所谓的这一点点，恰好看出一个企业的经营管理体系水平，也正是这一点点决定了企业的命运。所以，海尔就是要强调这个意识，坚决顶住，不让它下滑，这是最基本的前提。如果连保证自身不下滑的能力都没有具备，更不用奢谈企业的竞争力。
张瑞敏认为，没有激动人心的事发生，说明企业运行过程时时处于正常状态，而这只有通过对每个瞬间的严格控制才可能实现。对于中国目前的情况而言，这个理论是非常适合的。中国企业一直摆脱不了“运动式的经营管理体系”，企业热衷于搞一些新的东西，开始时轰轰烈烈、激动人心，但过些时候，又回到原来的低水平状态。这样，一种标准或是一种制度只能刚开始执行时有效，却不能真正的贯彻执行下去。个人没有持续性，团体也不会有持续性，更谈不上企业有持续性，就是今天差一点、明天差一点，将企业滑入失败的深渊。所以中国的企业更要加强基础经营管理体系，坚持按标准和制度行事，不能纵容那看似不起眼的一点点。
企业发展的加速度，可以用公式A=F（合）/M表示。A是企业发展的加速度；F是企业发展动力与阻力之和的差值；M是企业的质量，也即是企业的规模。企业越大，越需要增加动力、减少基础经营管理体系带来的阻力。日事日毕就是解决基础经营管理体系的问题，日清日高，就是解决加速度的问题。
OEC经营管理体系
基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的经营管理体系方法，提出了具有海尔特色的OEC经营管理体系模式，即海尔模式。OEC经营管理体系，是Overall、Every、ControlandClear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC经营管理体系也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
OEC经营管理体系是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业经营管理体系模式，从1991年推行OEC经营管理体系后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的经营管理体系方法。
OEC经营管理体系是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的经营管理体系过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。
“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。
“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。员工使用的3E工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。每个车间都设有“日清栏”，从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。质量状况在日清单上每二小时公布一次。
“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。在海尔车间里，可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签，这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。
当日的工作必须当日完成，同时还要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然，而且与个人的工资收入直接挂钩。工人持有“三E卡”，每日奖罚数据都能反映出来，工人可以自计日薪。经营管理体系人员则每人都建立“日清”台帐。
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔的激励机制坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3E卡可明确地计算出日收入状况，使员工心理有数；二是计算依据合理，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据具体条件的变化而不断进行调整，又如“计点工资”，将一线职工工资100％的与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上对一、二、三线的每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩。
在激励的方法上，海尔多采用即时激励的方式，这也体现了“日清”的精神。如在质量经营管理体系上利用质量责任价值券，员工人手一本质量价值券手册，手册针对每一个缺陷明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
实行“三工并存、动态转换”的激励政策，促进员工不断提高。三工即优秀员工、合格员工和试用员工（临时工），他们在收入和福利方面各有区别。“三工”之间可以动态转化，根据所做的贡献或所犯的错误，给员工分类，可上可下，这样能时刻激励员工提高能力和素质。
实行合格班组、信得过班组、免检班组、自主经营管理体系班组和SBU班组的“班组升级”制度。
另外，海尔还设立海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖等多项奖，又采用职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神激励，激发员工的工作热情。
OEC经营管理实现了基础经营管理的精细化、规范划、科学化、标准化、目标化、效率化、效益化和经济化，有效地提供了企业的止动力，让海尔能在竞争日益激烈的环境中稳住地位。OEC经营管理提高了流程的控制能力，在整个企业的运营过程中有效地控制了各个部门、各个环节间的联系，使企业能有条不稳地运转。正是因为有着可靠的基础经营管理体系方法，不但保证企业能正常运行，并且把这种经营管理引入到海尔纵向与横向发展的领域，有效地支持了进一步发展的基础经营管理需要。同时，OEC经营管理也加强了员工素质的培养，时刻要求员工和企业要有进步，这为企业的壮大提供了准备。正是因为这套严格的经营管理，让企业在变化的环境中能有条不紊运转，并且有足够的准备向新的领域、新的台阶迈进。
