江苏，全国燃气市场一个极致的缩影。
与江苏省的GDP一样，江苏的天然气市场也是全国燃气行业的“高精尖”，2018年实现村村通、镇镇通。然而在这样的环境下，天然气销售江苏分公司用“绣花针”功夫，在密密层层的市场中穿针引线，精耕细作，开启了发展的新篇章。去年，江苏分公司在江苏五大燃气集团中的排名从第四跃居第一；今年前5个月，终端销量同比增加39%。
蹈浪涛头，激烈的竞争下，如何闯出一条效益突围路？如何将现有的燃气市场精耕细作？一系列的问题拷问着企业未来的发展战略。在这里，一项项瞄准提质增效的改革正在酝酿生发、拔节生长。
“各人想各人的办法，各村有各村的高招”
——分片包干分出了什么？
在天然气市场开发前线，江苏分公司持续在天然气销售分公司保持领先地位。潜力无限，身位领先，是不是可以歇歇脚、喘口气？然而市场内需不足，外部竞争激烈，近年来，无论国企还是民营企业，都已纷纷做好上游资源涌入的布局，资源涌入量大、渠道多，叠加新冠肺炎疫情和低油价的双重影响，市场开发只能在高原之上再攀高峰。
“资源多元化时代，资源优势渐弱，特许经营权空白的区域少，整装、突破性项目几乎没有……竞争的残酷更能让我们看到，现有体制对市场敏感度不高，”江苏分公司总经理张宇杰语气坚定，“要主动向思想要红利，止住出血点。”
一场场“头脑风暴”风起云涌。江苏分公司将区域内市场分为苏北、苏中和苏南片区，根据不同的区域特点制定不同的发展战略。今年年初，公司进一步将13个地级市划分为8个片区，公司领导分片包干，签订责任状，与自身年终绩效考核挂钩，各补短板，各展其能，各人想各人的办法，各村有各村的高招。
划分责任田后，江苏分公司总经理助理王根朝“包干”到了无锡地区。从负责一家江阴公司，到负责无锡地区的3家公司，王根朝开始使出自己的“招”，让人员在区域内流动起来。安全生产方面，人员相互沟通指导；财务和信息方面，共享一个系统，共同管理；物品使用方面，3家公司只相隔50公里，维抢修车辆、抢修器具互通互用，减少重复购买，压缩成本。
4月，江阴公司用户三房巷集团计划投产。受疫情影响，在人手不够的情况下，区域内另外两家公司员工齐上阵，生产安全人员数十次往返现场与办公地点，保证安全运行。5月5日，投产不久的江阴公司迎来首月“开门红”。目前，这个公司日销气量75万立方米，累计销量2200万立方米。
从“卖天然气”转为“卖服务”，是宿迁公司的又一次升华。作为江苏地区唯一的整装市场，宿迁公司增强危机意识，扎紧服务的“篱笆墙”，从“故障维修”变为“全周期保养”。年初以来，公司将用户咨询投诉纳入舆情管理范围，成立由总经理带队的服务小组，就冬供、网上充值、用户服务等问题开出“诊断”清单和责任清单。宿迁市新出炉的4月份江苏省宿迁市企事业单位用户满意度排行中，宿迁公司再次位居榜首。
“‘分片包干’推动的不光是开发市场，更是思路的转变。”江苏分公司副总经理尤壮告诉记者，已开发的项目没有可复制性，用户结构经营策略各不相同，分片包干就是要充分拓宽市场开发人员和项目管理人员的积极性，倒逼每个片区拿出自己包干的“高招”，与绩效考核挂钩，调动了大家的紧张情绪，对每位员工的紧迫感、责任感起到重要作用。
思想上“融冰”，行动上才能“破冰”。4个月过去，分片包干初见成效——从年初至今，江苏分公司已重点跟踪新开发项目10个，5个已完成可研批复。“破”“立”之间带来的嬗变，让江苏分公司改革新意不断，新旧动能转换生机盎然。
“一口吃不出个胖子，但是一口一口吃下去就能变成胖子”
——“小而肥”项目带来了什么？
整个五一假期，赵兴华没有休息一天。从泰兴分输站到华润电力分布式能源电厂的配套天然气输送支线管道项目正式进入建设阶段。施工单位、监理陆续进场，作为江苏泰兴公司的总经理，赵兴华觉得自己“特别有成就感。”
这条总长度30公里，最初意向只供向电厂的管线，还带动了周边的几个项目——虹桥工业园区和内核的转运码头，他们也成为了天然气销售分公司的用户。
“这条管线谈下来真不容易”，赵兴华回忆，开始时华润电厂并没有意向合作，百般推辞。赵兴华不厌其烦上门，为对方详细“算”了一笔账，合作会带来哪些新的盈利增长点？前期介绍、内部调研和运行管理，如何为华润电厂提供最周到的服务……
从开始抵触，到慢慢接纳，到积极寻求合作，2年时间，吃了数次“闭门羹”后，华润电力的态度不断转变。“中国石油的运行管理是专业化的队伍，值得信赖。最重要的是能够真正替我们考虑，这是吸引我们的关键因素。”华润电厂相关负责人最终决定：中国石油参股华润电力30%的股份，成为战略合作伙伴关系，从今年11月起，为华润电厂供气。
长江沿岸，一直以来弥漫着一种紧张气氛。
高端市场意味着高回报，拿下一个市场就有盈利的空间。“如果有大项目就要坚定不移地推动，但是大项目市场化程度比较高，可遇不可求。无论大小，只要能盈利，符合公司的投资标准，都要深度开发，小东西吃多了一样变成大胖子。”尤壮说。
突如其来的新冠肺炎疫情影响了江苏的天然气市场，对出口型企业的气量影响尤其严重。疫情期间，江苏分公司一刻不停，协调落实“江阴天力”“泗阳荣浩”等10个“小而优”的项目论证，预计4月完成全部批复。
“江苏分公司‘大小通吃’。”尤壮说，在算准有效需求、运营成本、替代能源价格、可承受价格上限、新项目投资收益的五“算”基础上，不放过任何一个小项目，小项目的背后也许就是大机遇。
“有了跳起来摘桃子的劲头”
——盘活人力资源，盘出了什么？
回忆年初的人员变动，扬州地区邗江公司人事处员工朱海笑了：“当时公司说要精简机构，很紧张，自己是个女同志，担心被分配去外地公司，每天心里七上八下。”现在看来，结果比预想的好得多。
提质增效的过程中，精简机构、盘活人力资源是必须面对的课题。江苏分公司将所属大大小小40个公司不断合并，精简至13家公司，新成立公司的领导班子按照就近原则，进行整体统筹安排。各地区公司合并精简，今年年初以来，扬州公司最先完成合并，走在盘活人力资源的前列。
2017年5月，扬州公司将地区5家公司的办公地点汇聚到一处，让员工之间增进感情，今年年初以来，将几家公司的领导班子整合为一家，并陆续对场站、管理岗和操作岗进行精简。机构整合后扬州区域公司对机关进行梳理。5家公司合并之后人员在内部选择适合自己的岗位，或前往新成立的项目公司任职。
一点突破，满盘皆活。
留在本单位的员工，岗位职责更加明确，工作思路更加清晰，“机构精简后，工作饱和了，重要的是选择了自己喜欢的岗位，带着兴趣工作就有了热情。”朱海很有感触。前往新项目公司的员工无需培训直接上岗，加快新项目公司业务发展，又给予员工充分发挥的舞台。“无论是前往新单位，还是留在本单位的员工，都有了‘拼力跳起来摘桃子’的劲头。”扬州区域公司办公室主任刘宁宁说，机关人员分流后，运行却更加高效，实现了地区公司人员集中管控、精干高效的目标。
涉及人员改革，如同蹚“深水区”，往往会遇到抵触和阻力。然而要追踪瞬息万变的市场形势，没有坚定的决心、果敢的魄力、大胆的创新，就无法为市场开拓注入强劲动力。
“今年，员工对企业的认同度更高了。”江苏分公司人力资源部李志颖很有感触。“对企业的认同感更高”，并不是一句空话。
江苏分公司40家企业合并后，一些亏损企业将被清算，按照合同，员工应解除劳动关系。然而在疫情影响下，解决就业是央企首要重任。江苏分公司将亏损公司的员工派遣至新项目公司，在解决就业的同时，减少了新项目公司培养熟练员工的成本。
汇集合力、挖掘潜力、释放活力……江苏分公司全力以赴，满怀热忱拥抱创新！
苟日新，日日新。市场环境变了，任务更重了，但江苏分公司创新开发的姿态没有变。今天的长三角地区，蕴含前所未有的机遇，也充满纷繁复杂的挑战。提质增效篇章将如何书写，江苏分公司充满信心。
